#38 - Construire et gérer des entreprises "remote first" performantes

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Comment créer et gérer avec succès des entreprises "remote first" ?

avec Bernat Farrero, fondateur et PDG de Factorial HR                                    

et Aurel Albrecht, fondateur et PDG de Lano

Sandra Redlich 00:33

C'est un épisode très spécial car c'est le premier épisode où je n'ai pas seulement un invité, mais deux invités qui me regardent en ce moment. Merci beaucoup de vous joindre à nous, Aurel et Bernat. D'où venez-vous tous les deux pour nous rejoindre aujourd'hui ? Peut-être Aurel en commençant par vous.

Aurel Albrecht 01:40

Oui, eh bien, tout d'abord, merci de me recevoir. J'appelle de notre bureau à Berlin, assis dans une cabine téléphonique très confortable. Et je me réjouis de cette conversation.

Bernat Farrero 01:53

Merci de me recevoir également. J'appelle de Barcelone, ville ensoleillée, mais pas si ensoleillée que ça, car aujourd'hui il pleut, ce qui n'est pas si habituel. Mais aujourd'hui, il se trouve qu'il pleut.

Sandra Redlich 02:03

Eh bien, la raison pour laquelle nous parlons aujourd'hui est que vous avez tous les deux une chose en commun, c'est que vous avez tous les deux fondé des entreprises qui se concentrent sur des approches hybrides et globales dans leurs effectifs. Alors peut-être pourriez-vous tous les deux nous donner un aperçu aujourd'hui de la façon dont vous avez fondé vos entreprises, quels types d'obstacles et d'expériences vous avez acquis au cours de cette période, et nous parler un peu de votre parcours personnel. Aurel, vous pouvez peut-être commencer.

Aurel Albrecht 02:27

Bien sûr. Moi-même, je suis dans le monde de la technologie depuis plus de 10 ans, le temps passe vite. J'ai toujours été étonné par le rythme rapide et l'agilité que vous avez toujours réalisés dans ce secteur. J'ai participé à presque toutes les étapes d'une entreprise technologique, depuis les premiers balbutiements du pré-produit jusqu'à l'introduction en bourse. Mais j'ai aussi vu la même chose du point de vue des investisseurs, lorsque je travaillais pour une banque d'investissement à Londres, où je travaillais avec des clients qui étaient déjà cotés en bourse, ou qui allaient préparer une introduction en bourse et lancer une introduction en bourse. Et pour moi, il était très clair dès le début que je voulais faire quelque chose de plus entrepreneurial tout au long de ma carrière. Je suis retourné à Berlin en 2015 et j'ai soutenu l'entreprise qui était en phase de démarrage, qui comptait 130 employés, une entreprise de cloud public, une équipe très expérimentée. Je les ai aidés à lever le tour de financement et à les rejoindre à plein temps en tant que directeur financier et à diriger l'entreprise jusqu'à ce que nous la vendions. Et mon co-fondateur Markus et moi... Donc Markus juste à côté... He was CTO for fast scale-up companies, for Groupon for another ecommerce business, which was sold pretty much the same time as the business that I was working for. Nous regardions beaucoup le marché du travail à distance à l'époque. Parce qu'il construisait déjà des équipes distribuées dans ses équipes techniques, dans ses entreprises. Je regardais beaucoup d'un point de vue financier et légal. Et ce que nous avons rapidement réalisé, c'est que même avant la pandémie, d'un côté, il y avait les marchés à croissance rapide. Et d'autre part, il n'y avait pas de véritable outil en place pour gérer efficacement cette main-d'œuvre. Et cette opportunité nous a tellement enthousiasmés que nous avons décidé de créer une entreprise en l'incorporant officiellement en 2018. Nous l'avons bootstrapé pendant la première année, nous avons construit un produit, nous avons pris les premiers clients pilotes et environ un an plus tard, nous avons lancé la plateforme.

Sandra Redlich 04:35

C'est passionnant, quelle est votre histoire, Bernat ?

Bernat Farrero 04:38

Mon histoire, c'est que j'ai commencé dans la technologie, j'ai commencé à étudier l'informatique. Et quand j'étais à l'université, j'ai commencé à travailler en tant qu'entrepreneur, à créer des produits logiciels pour d'autres personnes. Et finalement j'ai réalisé que c'était un marché infini. Il y avait tellement de demande pour les logiciels. J'ai donc commencé à prendre de plus en plus de projets et à être pointilleux sur les projets que je choisissais, en adoptant une sorte d'approche à long terme, et en essayant de comprendre à quoi ces produits pouvaient servir, pas seulement à construire du code, mais aussi à comprendre pourquoi je le faisais. Donc, finalement, j'ai appris un peu sur les affaires pour mon entreprise. Eh bien, au début, j'étais un pigiste, mais ensuite nous avons fini par être, je pense, 25 ou 30, ingénieurs travaillant, faisant des produits. Donc finalement, nous avons commencé à nous concentrer non seulement sur les produits et le code, mais aussi sur les entreprises. Nous avons donc commencé à créer différentes entreprises. Et au total, 12 entreprises. Dans certains cas, nous avons construit les produits nous-mêmes à partir de rien, et les , nous avons accompagné les entrepreneurs qui étaient... qui avaient l'idée, et nous faisions quelque chose appelé Tech for equity, qui est une idée terrible à essayer parce que c'est très difficile à mettre en œuvre. Mais c'était un modèle que nous avons suivi à ce moment-là. Et finalement, nous avons réalisé que nous ne pouvions pas construire un meilleur constructeur avec des logiciels et des services pour d'autres personnes et nous nous sommes concentrés sur nos entreprises. Certaines de ces entreprises ont été performantes et ont bien fonctionné, d'autres non - une sorte de moitié-moitié. La moitié qui a fonctionné, nous avons réussi à vendre trois entreprises à un moment donné. Et donc nous avons décidé, j'ai décidé de me concentrer sur l'une de ces trois entreprises restantes. Et donc nous sommes maintenant comme une sorte de holding. Et nous avons trois entreprises qui se développent, nous pouvons avoir plus de 1000 personnes ici à Barcelone. Et je me concentre particulièrement sur la dernière société que nous avons créée, Factorial, il y a six ans. C'était une sorte d'entreprise majeure, parce qu'elle se concentrait en fait sur la gestion des personnes. Nous avons fini par être tellement nombreux que nous ne pouvions pas nous assurer que les équipes disposaient des bonnes informations. Et j'avais les bonnes informations sur ce qui se passait dans les équipes. Nous étions submergés par la bureaucratie, à faire tant de paperasse, et nous ne pouvions pas nous concentrer sur la chose la plus importante, à savoir comment les gens peuvent évoluer dans leur carrière. Individuellement, non, comment pouvons-nous aider les gens à être performants ? Comment pouvons-nous aider ? Comment pouvons-nous obtenir un retour des gens ? Comment pouvons-nous nous assurer que nous communiquons avec l'ensemble de l'entreprise, et que nous travaillons dans la même source de vérité, et non dans 1 million d'excellents. Et 1 million de documents sont dispersés et ne correspondent pas les uns aux autres. J'ai donc commencé à chercher une solution sur le marché. Et la plupart des logiciels, ou la plupart des logiciels RH, étaient plutôt maladroits, axés sur l'entreprise, ou très verticalisés. Et je me suis dit qu'il devait y avoir une solution. Une solution tout-en-un qui se concentre sur tous ces problèmes des PME. C'est un guichet unique qui peut réellement aider à gérer les gens.

Sandra Redlich 08:04

Pour tous ceux qui veulent consulter les sites Web et en savoir plus sur Lano et Factorial, nous pouvons créer un lien vers le site Web dans nos notes d'émission. Nous ferons en sorte d'y inclure les liens de référence pour que vous puissiez les consulter et voir ce qui a été dit ici en action. J'ai lancé quelques mots à la mode auparavant et je vous demanderais de bien vouloir m'aider à les résoudre un peu. J'ai parlé de global d'abord, puis d'hybride quand j'ai parlé de vos deux entreprises. Pouvez-vous expliquer à nos auditeurs ce que sont ces deux concepts et pourquoi vous avez choisi de faire de vos entreprises ce modèle ?

Aurel Albrecht 08:42

Je veux dire, étant donné que notre mission est de libérer les talents mondiaux, évidemment pour nous, il était très clair dès le début que nous voulions être une entreprise mondiale d'abord. En fait, notre première embauche se faisait déjà à distance ou non en Allemagne. Et ce que nous croyons, c'est que vous avez besoin, je dirais plus de 99% des entreprises, d'un bureau ou d'un siège social, d'où vous pouvez construire la stratégie, la culture, où vous pouvez réunir l'équipe de temps en temps. Mais le fait d'avoir l'opportunité et la possibilité de puiser dans un réservoir mondial de talents sans restreindre vos efforts d'embauche et de trouver les meilleurs talents dans votre juridiction locale vous donne un avantage concurrentiel en vous concentrant vraiment sur l'attraction des meilleurs talents et, évidemment, en construisant un produit qui permet aux entreprises de constituer des équipes mondiales. Nous avons utilisé notre plateforme et aidé notre équipe en pleine croissance, qui est passée de un à 80 employés en quatre ans, à devenir internationale. Plus de 70 % de nos employés travaillent en dehors de l'Allemagne. Et je pense que ce que la pandémie nous a montré - nous avons tous été contraints de travailler à distance ou à domicile - c'est que le travail à distance fonctionne. Mais il faut mettre en place certains éléments pour le rendre vraiment efficace et satisfaisant pour tout le monde. Et je pense que, surtout dans une configuration hybride, il y a certains éléments dont il faut se méfier. Et je pense qu'une chose particulière que nous avons apprise en construisant une entreprise hybride, c'est de s'aligner encore plus que dans un bureau sur la stratégie, la mission et la vision. Je pense que, pour nous, ce que nous avons mis en place dès le début, c'est une structure OKR dédiée. Ainsi, nous avons vraiment pu aligner toutes les parties prenantes sur notre position, sur ce qui nous attend, sur la vision d'ensemble de l'avenir. Quel est notre objectif ? Et je pense que ce sont les choses les plus importantes que Lano nous a apprises.

Sandra Redlich 11:11

Quelles sont les raisons pour lesquelles vous avez choisi, je crois, un modèle hybride pour votre entreprise, Bernat ?

Bernat Farrero 11:17

Nous n'avons pas choisi un modèle hybride. À un moment donné, nous étions tous au bureau, la plupart des gens étaient au bureau, donc nous avons commencé par être au bureau, et puis la pandémie a frappé et les choses ont changé pour chaque région. Donc pendant un moment, nous étions seulement à distance, tout le monde dans l'entreprise. Mais ensuite, nous ne pouvons pas imaginer à quoi devrait ressembler le jour suivant la pandémie. Et nous avons pensé à toutes les fonctions que nous avons à Factorial, nous avons toujours été très flexibles en termes de temps et de lieu, les gens peuvent bouger, si quelqu'un doit rester à la maison, il peut rester à la maison. Cela a été le cas depuis le premier jour à Factorial. Mais avec une pandémie, nous ne pouvons pas redémarrer toutes les fonctions. Et nous avons réalisé que notre fonction de mise sur le marché et notre fonction de développement de produits étaient en fait de nature différente, et également différentes sur le marché. Ainsi, le marché était très exigeant pour le développement de produits à distance. Alors que dans la fonction go-to-market avec une légère différence, nous avons aussi des personnes plus techniques, plus expérimentées dans le développement de produits. Alors que dans les ventes, et le marketing, nous avons investi dans un modèle d'école. Donc nous pouvons avoir une école, nous formons beaucoup de gens. Nous avons donc de nombreuses personnes qui commencent leur premier emploi chez Factorial. Et cela est très difficile à gérer à distance. Nous essayons donc de faire en sorte que les gens écoutent les autres par le biais de jeux de rôle et de nombreuses activités qui les aident à apprendre. Et c'est pourquoi nous avons décidé que le go-to-market se ferait d'abord au bureau. Alors que le développement de produits se ferait d'abord à distance. Mais il y a des développeurs qui travaillent au bureau et les gens des ventes qui travaillent à la maison. Donc nous sommes toujours flexibles. Mais dans une partie nous sommes d'abord à distance et dans l'autre nous sommes des agents.

Sandra Redlich 13:16

Oui, vous avez mentionné que... De toute évidence, la pandémie a influencé votre structure, comme elle l'a fait, je crois, pour beaucoup d'entreprises dans le monde. Vous avez également mentionné les approches que vous avez adoptées pour essayer d'intégrer les talents et d'assurer le transfert de connaissances, ce qui est très difficile à faire lorsque vous n'avez pas mis en place une stratégie d'intégration à distance appropriée. Et vous devez le faire pendant la nuit pour accommoder le bureau à domicile à cause de la pandémie. Quelles sont les mesures que vous avez prises pour vous assurer que vous pouvez accueillir cette nouvelle structure ? Et quels sont les défis que vous avez rencontrés à cet égard ?

Bernat Farrero 13:50

Nous avons eu la chance d'avoir un produit qui s'attaque réellement à ce problème. Nous avons donc consacré beaucoup d'efforts à la création de flux de travail pour l'intégration des personnes. Et donc, une partie de notre produit est en fait axée sur l'embarquement. Ainsi, depuis que nous envoyons une offre à quelqu'un, toutes les choses qui se produisent ensuite, nous envoyons certains e-mails, certaines communications, nous avons des formations, ou certaines tâches pour différentes personnes, nous envoyons du matériel. Donc toutes ces choses se passent réellement dans notre plateforme. Et c'est aussi ce que nous avons proposé au marché. Nous ne savions pas que la pandémie était en cours, comme la plupart des gens. Mais nous avons eu de la chance car nous travaillions avec des outils qui rendaient la pandémie abordable. Je veux dire que si vous étiez complètement numérisé au moment de la pandémie, vous pouviez continuer à travailler comme d'habitude. En revanche, si aucun processus n'avait été numérisé, vous auriez eu de gros problèmes. Donc, même dans la pandémie, nous avons disposé... Nous avons mis cela en avant, en aidant les entreprises gratuitement à tout numériser, tous les processus, en essayant de trouver les informations qui ont été diffusées et en leur apportant tout afin que beaucoup de gens puissent continuer à travailler.

Sandra Redlich 15:09

Je crois que c'était un peu la même chose pour vous Aurel, parce que vous aviez déjà beaucoup de flux de travail en place. Mais je peux imaginer qu'il y avait probablement certaines choses que vous avez également dû ajuster. Comment avez-vous réussi à faire cette transition un peu plus en douceur ?

Aurel Albrecht 15:22

Je veux dire, Bernat a fait une très bonne remarque, si vous êtes numérisé, et que vous avez beaucoup d'outils, de logiciels ou de choses en place, la transition peut être assez douce. Parce qu'au final, comment faire pour intégrer de nouveaux employés ? Nous ne faisons pas de différence maintenant, si la personne rejoint le bureau, ou à distance, donc nous avons des journées d'accueil, où nous réunissons l'équipe qui se rencontre, je veux dire, passe par l'accueil typique. Je veux dire, certains où tout le monde entre, et puis ils vont dans leurs équipes séparées où ils ont des formations supplémentaires. Mais je pense qu'en fin de compte, le terme de numérisation et la mise en place d'outils est la chose la plus efficace. Et pour nous, je veux dire, avoir un bon centre de connaissances, avoir des outils de documentation clairs, je veux dire, aller dans... Je veux dire, le produit, et la technologie, je pense que ce sont les départements les plus numérisés de toute façon, mais aussi dans les ventes, avoir un système CRM très bien mis en place. Avoir des outils supplémentaires. Nous utilisons, par exemple, chorus AI, qui nous permet d'enregistrer des appels de clients spécifiques avec notre équipe de vente ou de réussite client, et d'utiliser les données de ces enregistrements pour organiser des sessions de formation supplémentaires. Je veux dire que nous avons eu la chance d'être déjà préparés à cela. Mais je pense que les entreprises qui étaient déjà numérisées et qui souhaitaient améliorer certains processus, et qui utilisaient Factorial HR pour cela, n'ont pas eu de problème pour passer au travail à distance forcé pendant la pandémie.

Sandra Redlich 17:05

Donc si vous parlez à un fondateur qui n'est pas aussi numérisé que vos deux entreprises, mais qui cherche à construire un modèle plus distant, global d'abord ou hybride. Donc, actuellement, tout le monde travaille dans un bureau, mais ils veulent passer à une configuration plus flexible, quels seraient vos conseils, à partir de votre expérience personnelle, sur ce qu'il faut faire en premier et sur quoi se concentrer ?

Bernat Farrero 17:45

Je dirais d'abord que peu importe que les employés soient à distance, hybrides ou dans un bureau, s'ils ne sont pas numérisés, ils sont éliminés. Je suis assez radical sur ce point. Je veux dire, surtout les petites et moyennes entreprises, elles sont mises sous pression par les grandes entreprises qui ont tout numérisé, qui ont beaucoup d'automatisations, qui ont l'apprentissage automatique, qui ont beaucoup d'outils qui les aident. Et elles sont les entreprises qui ont toutes les connaissances ou l'expérience, les gens sont des spécialistes et ont le levier du marché. Donc s'ils veulent être compétitifs, ils doivent commencer à apprendre plus vite, et utiliser les informations qu'ils produisent, pour prendre des décisions, et essayer d'automatiser et de réduire les déchets. Car sans la numérisation, il y a beaucoup de gaspillage dans la bureaucratie, dans la paperasse, qui peut être automatisée. Et ce n'est pas différent. Ce n'est pas différent pour les entrepreneurs qui veulent créer une entreprise dans un bureau ou hybride ou à distance. Bien sûr, s'ils veulent travailler à distance, ils ne peuvent pas le faire s'ils ont encore des documents papier ou des filiales qui se déplacent. Mais je ne ferais pas la différence. Je l'appliquerais à tous.

Aurel Albrecht 19:00

Je suis tout à fait d'accord. Peut-être juste une ou deux choses supplémentaires : Ce que nous avons constaté avec les entreprises qui passent à un modèle hybride, c'est que parfois les personnes qui sont à distance ou qui ne sont pas au bureau ont l'impression d'être désavantagées, c'est-à-dire que les réunions ont parfois lieu uniquement hors ligne, etc. Je pense que c'est quelque chose où, encore une fois, cela revient aux outils que vous utilisez, mais pour nous, je pense que chaque réunion a lieu en ligne, même si les gens sont assis dans le même bureau, mais certaines personnes appellent toujours à distance. Je pense donc qu'il est important de mettre en place une configuration claire pour que tout soit en ligne. Et encore une fois, peut-être sur une édition, juste sur ce que je mentionnais avant, je pense qu'il est encore plus important pour les personnes qui rejoignent une entreprise à distance qu'elles se sentent bien prises en charge. Je pense que les journées d'accueil, nous essayons de faire venir tout le monde pour l'accueil, si possible. Mais ce que nous faisons aussi, c'est que nous organisons des réunions d'équipe. Au moins deux fois par an, par exemple, dans deux semaines, nous organisons notre fête d'été, où nous réunissons tous les employés du monde entier. Donc je pense que c'est... Rien ne doit être en personne, mais si vous avez quelque chose en personne, cela peut avoir un angle émotionnel supplémentaire, que vous n'auriez jamais à distance. Je pense qu'il est important d'avoir ce genre de réunions de routine où vous rassemblez l'équipe.

Sandra Redlich 20:45

Je vois que vous hochez la tête Bernat, vous êtes d'accord avec ça ?

Bernat Farrero 20:48

Oui, je suis tout à fait d'accord. Et je pense que c'est une bonne occasion de créer des réunions pour certains projets, pour certaines fonctions dans les hubs et les sièges, mais quelqu'un doit penser à mettre en place l'élément physique. Et parce que c'est purement à distance, il est très difficile de construire des relations, il est très difficile d'aller au-delà de la tâche quotidienne. Donc il doit y avoir un effort délibéré pour mettre en place cette expérience physique, même si ce n'est pas tous les jours, mais de temps en temps. Et donc toutes les économies que vous réalisez en n'ayant pas à payer un bureau, par exemple tous les mois, vous pouvez peut-être les consacrer aux voyages et aux réunions, et je pense que c'est une très bonne idée, qui fonctionne très bien.

Aurel Albrecht 21:32

Exactement. Et avoir des sortes de routines. Je veux dire, pour nous, je pense que l'alignement, l'alignement de l'alignement. Mais je veux dire, en fin de compte, c'est la même chose si vous avez tout le bureau ou entièrement à distance pour nous. Je veux dire, si je devais donner un conseil à un fondateur, même si vous avez déjà cinq à dix employés, commencez à faire des réunions régulières. Ainsi, par exemple, nous avons notre réunion mensuelle, qui est une sorte de vérification rapide, rassemblant l'équipe, donnant une vue d'ensemble rapide de l'entreprise. Nous avons plus, disons, une réunion trimestrielle plus large où nous réfléchissons et partageons les OKRs. Et nous avons ensuite ces grands rassemblements pour l'été et la fête de Noël. Et entre les deux, il y a aussi les départements qui ne se réunissent pas nécessairement à Berlin, mais qui rassemblent l'équipe. Je pense que ce genre de routines est très important et très gratifiant. Encore plus que si vous vous voyiez constamment au bureau.

Sandra Redlich 22:29

Nous parlons des mesures que vous avez prises et qui ont été couronnées de succès, mais nous aimerions que vous nous donniez des informations plus précises pendant que vous êtes ici. Je sais que, surtout dans les jeunes entreprises, on apprend beaucoup en faisant. Y a-t-il quelque chose que vous avez essayé en ce qui concerne vos employés à distance ou hybrides et que, avec le recul, vous ne referiez peut-être pas, quelque chose qui n'a pas fonctionné ? Vous avez parlé de réunions immédiates, pour vous assurer que tout le monde a cette expérience initiale d'intégration. Y a-t-il quelque chose que vous avez essayé et qui n'a pas fonctionné comme vous l'aviez prévu ?

Bernat Farrero 23:09

Je sais que nous nous plantons la plupart du temps. Donc la plupart des choses que nous faisons, parfois ne fonctionnent pas et c'est bien, nous les changeons, nous les arrêtons. Et puis on commence quelque chose de nouveau et quand quelque chose fonctionne, on essaie de le faire par dix. Donc faire des erreurs est notre quotidien. En fait, notre entreprise a beaucoup évolué. Nous sommes passés au cours des trois dernières années d'un peu moins de 100 personnes à plus de 750 personnes. Donc beaucoup de dynamiques qui marchaient il y a un an, ne marchent plus maintenant. En plus du problème de la distance par rapport au bureau, je suis d'accord avec Aurel, le fait d'avoir des environnements hybrides fait que les personnes à distance se sentent parfois un peu isolées. Nous avons donc une grande équipe à Barcelone, dans un bureau à Barcelone. Donc c'est quelque chose que nous avons appris aussi. Comment aborder, par exemple, nous avons maintenant des programmes de jumelage pour intégrer les nouveaux employés et parfois, vos compagnons qui sont au bureau avec un compagnon qui est à distance ne correspondent pas. Donc nous construisons différentes pistes pour eux. Pour les personnes à distance. Nous avons des systèmes comme les conversations aléatoires et les rencontres que l'algorithme met en relation pour qu'ils puissent apprendre à se connaître ou discuter. Nous avons des groupes qui ont tellement d'activités. Je pense qu'ils essaient de s'engager avec les gens qui sont dispersés. Nous avons des gens au Nigeria, nous avons des gens partout dans le monde à distance et nous essayons de les réunir autant que possible. Mais je ne sais pas, je ne pourrais pas le savoir maintenant, nous avons essayé tellement de choses. Certaines ont fonctionné, d'autres non.

Aurel Albrecht 24:56

Ouais, échouer rapidement. Je veux dire, je suis d'accord. Donc je pense que c'est aussi une chose que nous faisons, nous prenons des risques et des décisions, nous essayons quelque chose si ça ne marche pas, je veux dire, ça fait mal. Mais on apprend, toujours. On apprend toujours et on se concentre sur les choses qui marchent. Je pense qu'un apprentissage, curieux d'avoir également votre avis sur ce Bernat, parce que je veux dire, dans l'espace dans lequel nous opérons, il y a tellement d'opportunités que vous pouvez saisir ou suivre. Et pour nous, ce que nous avons identifié comme revenant un peu à l'alignement sur la mission, la vision, et dans la direction des entreprises que nous allons. Nous étions, tout au long de l'année 2021, nous avons mis beaucoup de choses sur le produit, l'équipe commerciale et tous les départements, ils étaient un peu submergés. Ok, sur quoi se concentrer ? Je veux dire, je pense que, oui, nous avons construit des équipes dédiées, mais je pense que c'était une leçon pour nous, c'est que nous avons en quelque sorte jeté trop de projets ou d'initiatives sur eux. Mais d'un autre côté, je veux dire, en faisant cela, je jette les gens dans l'eau froide, parfois nous échouons plus rapidement. Et nous avons appris plus vite, et nous étions beaucoup plus à même de façonner notre vision à long terme de l'orientation de l'entreprise.

Bernat Farrero 26:28

Ouais, eh bien, nous avons eu des expériences différentes de faire comme beaucoup de projets à la fois en parallèle et de ne jamais livrer aucun de ces projets. Et puis nous sommes allés de l'autre côté, en nous concentrant sur moins de projets avec une méthodologie différente, des systèmes OKR différents. Donc, nous sommes en train d'expérimenter avec une méta, avec des méthodologies, avec les outils, avec tout ce que nous avons à disposition, et parfois nous l'inventons nous-mêmes. Mais nous avons essayé de nous concentrer sur notre culture. En fin de compte, c'est le seul processus qui soit vraiment à l'échelle. Si vous avez des managers et des directeurs qui sont très motivés, qui comprennent pourquoi nous sommes là et qui savent ce qui nous fait nous lever chaque jour. Et quand vous avez tout ce bruit, une entreprise en croissance a beaucoup de bruit. Et les gens disent que rien ne marche, ou je ne sais pas, il y a des gens qui partent ou ceci ou cela. Mais vous avez quelqu'un qui peut réellement comprendre et voir la valeur que nous générons, les choses que le business que nous apportons et qui peut expliquer, regardez, nous sommes là pour ça, nous allons de l'avant. Si ça ne marche pas, ce qui va l'arrêter, on va se planter, c'est pas grave. On est là pour trouver un moyen. Un moyen qui n'a probablement jamais été fait auparavant. Nous devons donc travailler et découvrir en cours de route. Je pense que nous avons une culture très forte. Nous avons des gens qui aiment vraiment ce qu'ils font. Et nous avons réussi à promouvoir ces personnes. Ils sont maintenant à la tête de l'entreprise. Et les fondateurs ne sont plus qu'une partie des personnes, parce que nous avons des leaders incroyables chez Factorial qui définissent et aident à trouver le signal dans le bruit.

Aurel Albrecht 28:28

Ouais, c'est, je veux dire, je ne pourrais pas être plus d'accord ici. Et je pense que la culture et les valeurs. Je veux dire, si vous allez sur notre page À propos de nous, vous les verrez tout de suite. Mais je pense qu'avoir cela en place est si crucial pour atteindre la véritable étape de croissance. Et je veux dire, surtout si vous avez 20 employés, et que vous en avez 50, c'est tout de suite une culture différente. De 50 à 100, c'est un autre extrême, mais de 100 à 800, c'est aussi quelque chose. Et je pense que vous avez besoin d'avoir beaucoup de tout cela en place pour vraiment devenir un scale up ou un grown up réussi. Passer de 100 à 800 employés avec des valeurs et une culture dédiées a toutes les chances de réussir. Et je l'ai vu dans beaucoup d'autres scale up où cela n'était pas en place. Et ça a marché. Oui, ils se développaient. Mais à un moment donné, elles se gonflaient à nouveau, parce que la culture était la pire, les gens partaient, la démotivation. Et je pense que c'est vraiment important de dire que, je veux dire, le succès de Lano est défini par ses employés. Ce sont les gens qui font le succès de Lano dans le futur. Nous construisons quelque chose pour le long terme et je pense que c'était également très important pour nous dès le début lorsque nous avons lancé notre entreprise, c'est que vous pouvez démarrer une entreprise ou vous pouvez suivre la voie extrême du capital-risque, et être entièrement financé et juste aller chercher une autre évaluation en regardant la croissance de la ligne supérieure, et nous voulions faire quelque chose entre les deux. Bootstrap a le problème, vous surévaluez le temps par rapport à l'argent. Cela peut donc entraver la croissance. VC vous n'êtes pas en contrôle de votre propre entreprise. Mais si vous faites un bon travail initial, jusqu'à ce que vous ayez une base solide de culture, un modèle d'entreprise évolutif, alors vous pouvez évoluer aussi rapidement, efficacement et avec succès que vous le souhaitez.

Sandra Redlich 30:34

Dernière question pour vous deux. En regardant ce que vous avez créé maintenant et où vous en êtes, et tout ce que vous avez appris, y a-t-il un retour en arrière pour vous ? Pensez-vous que vous pourrez un jour retourner dans un bureau ? Allez-vous travailler à distance ? Êtes-vous satisfait de la façon dont vous êtes installé en ce moment ? Et que pensez-vous de l'avenir pour les autres entreprises qui sont peut-être encore un peu à la traîne ?

Bernat Farrero 30:55

Lorsque COVID était un peu plus détendu, j'ai annoncé à l'entreprise que nous allions revenir en arrière. Le problème, c'est qu'il y avait alors plus de vagues de COVID, nous devions rentrer chez nous, puis retourner au bureau. C'était très schizophrénique. Mais finalement, toute l'équipe go-to-market est retournée au bureau, avec de la flexibilité et tout. Donc, avec beaucoup de bonnes choses que nous apportons de l'époque du COVID, avec des apprentissages, mais nous sommes de retour au bureau dans l'équipe de go-to-market, qui est ce que je dirige. En fait, j'aime vraiment avoir des gens autour de moi, avoir des discussions, vous savez, avoir des conversations qu'ils n'ont pas planifiées dans un calendrier et une réunion habituelle. Je pense donc que d'une manière ou d'une autre, il doit y avoir un élément de bureau ou un élément de rassemblement physique. Je pense que rien ne peut les remplacer. Et si une entreprise est entièrement à distance, et qu'elle peut trouver une alternative, une alternative entièrement numérique, c'est très bien. Je ne dis pas que ça ne marche pas. Mais c'est probablement un peu handicapé par rapport aux personnes qui se rencontrent réellement et qui peuvent développer des relations plus longues, à long terme, des relations plus fortes, par contact physique. Mais je ne pense pas qu'il soit possible de revenir en arrière, dans le sens où l'on reviendrait à la rigidité qui existait auparavant. Beaucoup d'entreprises n'ont même pas envisagé que l'entreprise puisse être à distance. Alors maintenant, tout le monde dans le monde a considéré par la force des choses qu'ils peuvent entreprendre, ils peuvent parfaitement travailler à distance ou hybride. Donc ça a beaucoup changé, ça a changé beaucoup, beaucoup de perspectives. Et ça a élargi et ouvert l'esprit de beaucoup de gens. Et c'est une grande chose. Donc je ne pense pas qu'il y aura plus de rigidité dans le sens où personne ne peut quitter le bureau, nous allons compter le temps que vous arrivez et que vous repartez. Je veux dire, surtout les sociétés mères. Mais je ne dis pas qu'il y aura du tout à distance pour la plupart des entreprises, ce sera un peu entre les deux.

Sandra Redlich 33:00

Aurel, quelle est la prochaine étape pour Lano ? Pensez-vous que vous allez bientôt changer votre structure interne ? Et que pensez-vous que l'avenir réserve aux entreprises en termes de travail à distance ou non ?

Aurel Albrecht 33:11

Je vais peut-être commencer par le général, puis je parlerai de Lano. Nous pensons que, je veux dire, supposons que la pandémie soit terminée à un moment donné, que 80 % de l'effectif global de l'entreprise sera dans le pays, au moins là où vous avez une entité juridique ou là où vous êtes présent. 20 % seront très probablement éloignés. Mais la grande majorité sera, disons, plus locale. Et les entreprises seront plus globales en ce sens qu'elles devront être plus globales pour trouver des talents. Je pense que c'est certain. Mais je veux dire, pour en venir à Lano, pour nous, je veux dire, nous avons été hybrides, nous allons rester hybrides. Nous croyons, comme Bernat, en un bureau où l'équipe se réunit de temps en temps. Ce qui va probablement se passer, c'est que nous allons construire des hubs supplémentaires, de sorte que vous pouvez dire que nous allons, disons, nous concentrer maintenant sur le marché latino-américain, ou quelque part dans la région APAC, que vous créez des sortes de hubs. Mais pour nous, nous serons hybrides, ou mondiaux d'abord, tout le temps. Ainsi, si un employé décide de travailler depuis la belle ville ensoleillée de Barcelone, il sera plus qu'heureux de le faire pour Lano et de nous rendre visite de temps en temps. Je veux dire, comme l'un de nos vendeurs. Il vit à Majorque et il dit "Je travaille dans le plus bel endroit du monde". Et nous sommes complètement flexibles ici. Mais nous croyons toujours et avons toujours un bureau, potentiellement même des hubs supplémentaires.

Sandra Redlich 34:50

Merci beaucoup d'avoir pris le temps de me parler et de parler à nos auditeurs aujourd'hui et de partager vos expériences. Je vous souhaite le meilleur dans vos projets futurs et je suis sûre que nous aurons d'autres sujets sur lesquels nous aurons besoin de votre expérience et de votre expertise. Nous reviendrons ici, au même endroit, et vous remercierons à nouveau pour vos connaissances. Merci pour votre temps.

Aurel Albrecht 35:10

Merci beaucoup.

Bernat Farrero 35:13

Merci à vous deux.