#33 - La grande attrition : Comment retenir les meilleurs talents ?

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La grande attrition : Comment retenir les meilleurs talents

avec Martin J. Beck, directeur de l'unité commerciale chez Catenon 

Sandra Redlich 00:12

Très bien. Merci de vous joindre à nous aujourd'hui. Une petite question que je pose à tout le monde sur ce podcast pour commencer, d'où nous rejoignez-vous aujourd'hui ? Il y a beaucoup de soleil là où vous êtes.

Martin J. Beck 01:35

Bonjour, Sandra, tout d'abord, merci beaucoup pour votre invitation. C'est un plaisir d'être ici avec vous aujourd'hui. En fait, je suis à Barcelone. Et à ma grande surprise, je suis au bureau. Je voulais travailler à la maison. En fait, je suis habillé pour la maison. Mais je suis au bureau aujourd'hui.

Sandra Redlich 01:52

Ouais. Donc au bureau, c'est le bureau de Catenon. J'espère que je le dis correctement ?

Martin J. Beck 01:56

Oui, le bureau de Barcelone. Exactement. C'est ici que je suis en ce moment. Il y a un peu de soleil, plus ou moins de soleil.

Sandra Redlich 02:07

Oui. C'est magnifique. Et juste pour nos auditeurs, pour expliquer, peut-être en quelques mots, ce que vous faites au quotidien. Vous avez dit que vous avez décidé d'aller au bureau aujourd'hui ? Je suppose que vous avez une politique de travail très libre chez Catenon ?

Martin J. Beck 02:23

Oui, c'est, en fait, je veux dire, nous avons une sorte de modèle hybride. Mais je pense que c'est chaque équipe et aussi dans mon équipe, nous ne forçons pas les gens à être au bureau. Les gens sont libres de travailler de n'importe où. J'ai un membre de mon équipe, elle va aller à Beyrouth, d'autres membres travaillent depuis Berlin en ce moment. Trois, en fait, sont ici en ce moment au bureau, deux travaillent depuis leur domicile. Donc c'est très libre.

Sandra Redlich 02:55

Très flexible.

Martin J. Beck 02:56

Très flexible. C'est vrai.

Sandra Redlich 02:57

Ça a l'air bien. Eh bien, c'est une bonne introduction à ce dont je veux vous parler aujourd'hui, à savoir le mot à la mode " grande attrition ". Vous pouvez expliquer rapidement, en quelques mots, peut-être ce que cela signifie. Mais je pense que le fait d'avoir un modèle hybride, et un modèle flexible, est probablement une grande, grande chose que les gens peuvent faire, que les entreprises peuvent faire, pour lutter contre la grande attrition. C'est donc sur cela que nous voulons nous concentrer aujourd'hui. Mais commençons par impliquer tout le monde et mettre tout le monde au courant. Pouvez-vous expliquer en quelques mots ce qu'est la grande attrition, ce qu'elle signifie ?

Martin J. Beck 03:32

Oui, bien sûr, je veux dire, la grande attrition est quelque chose qui est vraiment un problème, je dirais en ce moment, c'est un phénomène. Vraiment, un grand nombre d'employés quittent les entreprises. Les entreprises ont du mal à les retenir, les meilleures entreprises. Et je pense que c'est un problème. Aux États-Unis, c'est un gros problème. Mais c'est aussi un problème en Europe, bien sûr. Et le grand nombre, le nombre croissant de personnes qui quittent leurs entreprises. Et comme je l'ai dit, les entreprises se battent pour conserver et surtout retenir les bonnes performances, les personnes qu'elles veulent conserver. Et c'est quelque chose qui se produit dans différents secteurs.

Sandra Redlich 04:15

Oui, et est-ce que vous pouvez mettre le doigt dessus et dire qu'il y a une raison pour laquelle ça arrive ? Je veux dire, nous avons tous vécu les deux dernières années, elles ont été assez, assez... différentes, disons-le. Pouvez-vous dire quelles sont les raisons ? Pourquoi les gens, pourquoi les employés choisissent-ils de quitter leur poste ?

Martin J. Beck 04:32

Je pense que c'est quelque chose de très complexe, mais pour l'expliquer, je pense que nous devons malheureusement revenir en arrière, à COVID-19 ou quelque chose comme ça. Nous ne pouvons même plus l'entendre, n'est-ce pas ? Vous voulez oublier tout ça. Mais je pense que nous devons revenir à la pandémie et ensuite à COVID-19, parce qu'en fait, je pense que c'était une vente assez évidente. Une situation assez, ouais, accablante pour beaucoup de gens, pour tout le monde, pour beaucoup d'employés. Et je pense que c'est un peu comme dans toute crise, à la fin, qui bouleverse les normes existantes, n'est-ce pas ? Et je pense que la pandémie, la pandémie a poussé les gens à repenser leur carrière. Mais pas seulement repenser leur carrière, repenser leur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, leurs objectifs à long, long terme. Et en fin de compte, les gens qui traversent une crise vraiment importante, qui bouleverse les normes existantes, auront tendance à prendre du recul, à analyser et à se poser des questions plus profondes, des questions comme "Est-ce que cela m'épanouit ? Est-ce vraiment ce que j'aimerais obtenir de ma vie et de notre vie professionnelle ? Et je pense que nous y sommes.

Sandra Redlich 05:52

Oui, c'est très vrai. Et peut-être aussi, c'est pour ça que je faisais référence à votre modèle hybride et à la flexibilité du travail, je pense que beaucoup d'employés ont commencé à apprécier d'être plus flexibles quant à leur lieu de travail, et quant au choix de leurs heures de travail, nous sommes tous contraints au bureau à domicile. Et je sais qu'au moins certaines entreprises allemandes sont revenues au bureau, et ont peut-être sous-estimé à quel point les employés apprécient la flexibilité du travail à domicile ou du travail à partir de n'importe quel endroit où ils choisissent de travailler. Pensez-vous que c'est également une raison ?

Martin J. Beck 06:28

Oui, je le pense. C'est une chose intéressante, je pense, parce que je pense que certaines entreprises ont tendance à trouver des solutions rapides, une sorte de solution, des solutions rapides. En fin de compte, je pense que c'est le bon terme pour le décrire. Mais je pense que le problème derrière est le sentiment d'appartenance. Je pense que nous quitterons les entreprises non seulement à cause de ça, mais je pense qu'une partie du problème est qu'il y a un manque de sentiment d'appartenance. Mais vous savez quoi, c'est vraiment drôle, parce que juste cinq minutes, avant que nous commencions ce podcast, j'étais en train de mettre un journal et j'ai vu des nouvelles, Elon Musk disant, comme, même pas eu le temps de parcourir l'article. Et il veut obliger les gens à être au moins 40 heures par semaine au bureau, et les gens ne sont pas dans les heures au bureau 40 heures par jour, semaine, alors il supposerait que les gens, ils quitteraient l'entreprise. Donc c'est intéressant.

Sandra Redlich 07:34

On dirait qu'il essaie de se débarrasser de ses employés.

Martin J. Beck 07:38

Peut-être, je ne sais pas, peut-être qu'il peut le faire. Je pense que je ne pourrais pas le faire dans mon équipe et je n'aimerais pas le faire. Et c'est parce que je pense, pour en revenir à notre point de départ, parce que je pense que la pandémie a amené beaucoup de gens à se poser la question : Est-ce que c'est épanouissant pour moi ? Et pour en revenir à une question importante, quels sont les besoins réels des gens ? Quels sont-ils vraiment ? Et je pense que les gens finissent par partir, parce qu'ils travaillent, et que l'expérience de l'employé n'est pas satisfaisante. Pourquoi ? Parce qu'ils pensent que leurs besoins ne sont pas satisfaits. Et en ce sens, je pense que l'important est de répondre, bien sûr, aux besoins de vos employés, non ? Je pense qu'il s'agit de cela.

Sandra Redlich 08:23

Comment pouvez-vous faire cela ? Tout d'abord, vous devez identifier les besoins de vos employés, et ensuite vous devez trouver un moyen de mettre cela en œuvre dans votre entreprise. Comment les entreprises peuvent-elles faire cela ?

Martin J. Beck 08:36

Je pense que c'est une bonne question. Et je pense que c'est ce que vous avez dit, que, tout d'abord, vous devez comprendre pourquoi les gens partent. Et je pense que de nombreuses entreprises et équipes échouent dès le début, parce qu'il faut vraiment essayer de comprendre pourquoi les gens partent. Et je pense que beaucoup d'entreprises se précipitent précisément sur des solutions rapides, des avantages financiers peut-être, ou peut-être en établissant une politique de bureau à domicile, en essayant d'attirer ou de faire revenir les employés au bureau. Et je pense qu'il n'y a plus de solution simple. Et je pense que chaque entreprise doit relever le défi de trouver sa propre solution dans ce sens. Malheureusement, je ne suis pas non plus en mesure de donner une solution à ce problème. Car je pense qu'il existe de nombreux individus et de nombreuses solutions différentes. De mon point de vue, en tout cas, le message est qu'il n'y a plus de solution simple.

Sandra Redlich 09:37

Oui. La solution serait-elle d'impliquer un peu plus vos départements RH et de parler un peu plus à vos employés pour essayer d'apprendre ce dont ils ont besoin et ce dont ils pourraient avoir besoin à l'avenir ? Je suppose que c'est une chose très, très complexe, non ? Parce qu'il faut à la fois savoir ce qu'ils veulent maintenant et répondre à leurs besoins pendant qu'ils se développent au sein de l'entreprise, ce qui est très complexe. Si l'on prend l'exemple d'une petite entreprise, peut-être une startup, qui ne compte que quelques personnes dans son équipe, disons 10 ou 15 personnes, que peut faire un employeur pour rendre ces 10 à 15 personnes heureuses ? Ou pour découvrir ce qui les rend heureux en premier lieu ?

Martin J. Beck 10:26

C'est une bonne question. Je pense, bien sûr, qu'il y a quelques idées, quelques réflexions que nous pouvons partager sur ce sujet. Je pense également qu'il n'y a pas de solutions types. Je pense qu'en général, il est important de renforcer les liens relationnels. Je pense que les gens sont beaucoup plus intéressés par les relations sociales et interpersonnelles qu'auparavant. Je pense que les gens veulent avoir des interactions significatives. Et je pense que les gens ne veulent plus se contenter d'une relation transactionnelle. Et je veux dire, il y a plus de choses qui peuvent être faites. Je pense, bien sûr, qu'il est important en général que les gens se sentent valorisés, dans leur organisation, par le manager. Les parcours de carrière sont importants. Les gens veulent progresser, bien sûr. Mais je pense que le point de départ devrait être de se demander quels sont les besoins réels ? Quels sont les besoins réels de l'organisation, de l'équipe, de l'entreprise, mais aussi de leurs employés pour voir quels sont leurs besoins réels ?

Sandra Redlich 11:42

Est-ce que c'est quelque chose que vous suggéreriez de faire le plus tôt possible ? Par exemple, au moment de l'embauche d'un nouvel employé, fixer des limites et des attentes ?

Martin J. Beck 11:53

En fait, nous le faisons. Parce que j'incite toujours mon équipe à demander aux gens, de manière plus approfondie, ce qui vous motive. Parce que je veux dire, vous faites de la chasse aux têtes, non ? Donc nous approchons les gens directement. Et ces gens, ils sont heureux dans ce travail. Alors je dis même à ces personnes, vous n'avez pas besoin de changer. Alors pourquoi devriez-vous changer ? Dans ce sens, je pense qu'il est important de découvrir ce qui, dans un sens plus profond, motive les gens. Et peut-être ce qui les préoccupe, les inquiète et les motive, ou ce à quoi ils aspirent. Et même dans un sens plus profond, et je pense que c'est important, parce que je pense que les aspects humains sont beaucoup plus importants qu'avant. Plus importants, donc il s'agit d'être humain, en fait.

Sandra Redlich 12:43

Donc, en fin de compte, il s'agit, je suppose, évidemment, de la rémunération et des avantages et des primes, et toutes ces belles choses sont encore très importantes et en font encore partie, mais selon votre expérience, l'aspect interpersonnel, l'esprit d'équipe, le fait d'avoir un environnement dans lequel on a envie de travailler, a gagné en importance au cours des deux dernières années. Est-ce que c'est juste ?

Martin J. Beck 13:06

Oui. Je pense que la constitution d'une équipe est bien sûr très importante, le renforcement des liens relationnels, le sentiment d'appartenance est quelque chose... un sujet en soi. Oui, créer un sentiment d'appartenance. Très important, ne pas se concentrer uniquement sur une relation transactionnelle. Je pense qu'il est important de créer un véritable parcours de carrière. Les gens veulent progresser, avoir des opportunités de développement, se sentir valorisés, mais je pense que c'est aussi aux employés de décider et de regarder ensemble. Disons quels sont les besoins réels, et qu'est-ce que cela signifie pour quelqu'un ? D'accord, avoir une opportunité de développement ? Je pense donc que les dirigeants et les cadres moyens, mais aussi les chefs d'équipe en général, doivent faire preuve d'une empathie beaucoup plus profonde qu'auparavant. Et en ce sens, je ne pense pas que les RH puissent régler ce problème. Parce que vous pouvez même avoir un chief happiness officer, ou un manager, mais que peut faire un bon feel manager si le patron ne valorise pas son équipe, n'est pas à l'écoute des besoins de son équipe, il va définitivement ou elle va définitivement perdre l'équipe. Je pense donc que, bien sûr, les RH peuvent aider, mais je pense que c'est aussi une question de culture.

Martin J. Beck 14:45

Je crois que vous avez dit ça dans l'un des podcasts précédents. Mais il s'agit surtout d'être humain. C'est plus humain et plus humain et ressources, d'accord. Les gens et la culture. Je pense que même si ce n'est pas suffisant, je pense que la situation actuelle oblige les chefs d'équipe, les cadres moyens et les managers à faire ce travail. Et ce n'est pas si facile. Parce qu'en parlant des besoins, vous parlez de ce que les gens veulent. Et je pense qu'en fin de compte, il s'agit de donner du pouvoir aux gens, c'est ça, de vraiment donner du pouvoir aux gens et de leur permettre de trouver leur chemin, de leur permettre de trouver leur voie.

Sandra Redlich 14:46

Oui, il n'y a pas de solution globale pour ça. C'est une chose très individuelle et très personnelle à réaliser. Très complexe, comme nous l'avons dit, et je pense que j'aime l'idée d'y penser comme à un changement culturel qui doit se produire au sein d'un leadership approprié. Et comme vous l'avez dit, si le PDG ne s'y rallie pas, il sera très difficile de le faire comprendre aux cadres moyens et à tous les autres. Donc, comme nous l'avons déjà dit, est-ce que c'est quelque chose que vous devez prendre en compte lorsque vous faites votre processus de sélection ? Lorsque vous commencez à embaucher, faites-vous appel à un service pour embaucher des personnes, assurez-vous qu'elles comprennent la culture de votre entreprise, définissez les bonnes attentes et posez les questions : Qu'est-ce qui est important pour vous ? Qu'est-ce qui vous fait vous sentir valorisé ? Pour en savoir plus sur le candidat, pour obtenir des informations plus personnelles ? Est-ce quelque chose que vous pourriez faire ?

Martin J. Beck 16:30

Oui, tout à fait. C'est ce que je dirais. Je pense qu'il est vraiment important de comprendre les besoins de l'équipe, de l'entreprise, mais aussi de comprendre les besoins et les objectifs à court, moyen et long terme des candidats. Et je pense que c'est très important.

Sandra Redlich 16:51

Et maintenant, quelle est la suite ? J'aime toujours - parce que le podcast s'appelle l'état du travail - et j'aime toujours demander aux gens avec qui nous parlons, les professionnels, les vrais talents, vous savez, sur ces sujets spécifiques. Comment voyez-vous l'état futur du travail ? Quelle sera la prochaine étape, selon vous ?

Martin J. Beck 17:10

Quel est l'avenir ? Honnêtement, je ne sais pas. Je pense que nous vivons une période incroyable en ce moment. Le changement est arrivé. Tant de changements ont eu lieu en si peu de temps. Je vois beaucoup de pression en ce moment pour les cadres moyens. Parce qu'il n'est pas facile d'être dans toutes les batailles, et aussi de maintenir l'équipe. Et je pense que le défi est de devenir plus humain pour être plus humain dans les affaires. Je pense que c'est le grand défi. Et il y a encore beaucoup à faire, je dirais.

Sandra Redlich 17:53

J'aime bien cette idée. Le défi est de redevenir plus humain. Je pense que si quelque chose de positif est sorti au cours des deux dernières années, alors au moins ça. J'aime cette idée.

Martin J. Beck 18:05

Je l'espère, oui.

Sandra Redlich 18:07

Très bien. Eh bien, merci beaucoup d'avoir pris le temps de discuter avec nous, je peux certainement voir quelques sujets à l'avenir sur lesquels nous aurions besoin de votre expertise, lorsque nous avons parlé de comprendre la culture ou les relations, de construire des relations au sein des équipes et des entreprises. Je pense que c'est un sujet vraiment intéressant sur lequel nous devrions probablement nous concentrer un peu à l'avenir. Alors, qui sait ? Peut-être nous reverrons-nous bientôt pour un deuxième round.

Martin J. Beck 18:35

Merci beaucoup Sandra, c'était un plaisir de vous parler, de participer à ce podcast. Et oui, quand vous voulez.

Sandra Redlich 18:44

Parfait, à la prochaine fois. L'état du travail est un podcast de Lana, et est disponible partout où vous obtenez vos podcasts. Vous pouvez également nous trouver sur Instagram ou Twitter en recherchant l'état du travail. Pour plus d'informations sur le sujet d'aujourd'hui et des liens vers d'autres lectures. Consultez notre émission notes@podcast.lano.io. Merci d'avoir écouté et à la prochaine, sur l'état du travail.