#38 - Erfolgreiche Remote-First-Unternehmen aufbauen und managen

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Wie man erfolgreiche Remote-First-Unternehmen aufbaut und führt

mit Bernat Farrero, Gründer und CEO von Factorial HR                                    

und Aurel Albrecht, Gründer und CEO von Lano

Sandra Redlich 00:33

Dies ist eine ganz besondere Folge, denn es ist die erste Folge, in der ich nicht nur einen Gast, sondern gleich zwei Gäste vor mir habe. Vielen Dank, dass ihr bei uns seid, Aurel und Bernat. Von wo aus sind Sie beide heute bei uns? Vielleicht fängt Aurel mit dir an.

Aurel Albrecht 01:40

Ja, nun, zunächst einmal danke für die Einladung. Ich rufe aus unserem Büro in Berlin an und sitze in einer sehr bequemen Telefonzelle. Und ich freue mich auf das Gespräch.

Bernat Farrero 01:53

Danke, dass ich auch dabei sein darf. Ich rufe aus dem sonnigen Barcelona an, aber nicht so sonnig, denn heute regnet es, und das ist nicht so üblich. Aber heute regnet es zufällig.

Sandra Redlich 02:03

Nun, der Grund, warum wir heute miteinander sprechen, ist, dass Sie beide eine Gemeinsamkeit haben, nämlich dass Sie beide Unternehmen gegründet haben, die sich auf hybride und globale Ansätze in ihrer Belegschaft konzentrieren. Vielleicht können Sie uns heute ein paar Einblicke geben, wie Sie Ihre Unternehmen gegründet haben, welche Hindernisse und Erfahrungen Sie dabei gemacht haben, und uns ein wenig über Ihren persönlichen Weg erzählen. Aurel, vielleicht kannst du wieder den Anfang machen.

Aurel Albrecht 02:27

Sicher. Ich selbst bin seit mehr als 10 Jahren in der Tech-Welt tätig, die Zeit vergeht wie im Flug. Ich war immer wieder erstaunt über das schnelle Tempo und die Agilität, die man in diesem Sektor an den Tag legen kann. Ich habe so ziemlich jede Phase eines Technologieunternehmens miterlebt, von den frühen Anfängen der Produktentwicklung bis zum Börsengang. Als ich für eine Investmentbank in London arbeitete, hatte ich mit Kunden zu tun, die entweder bereits an der Börse waren oder einen Börsengang vorbereiteten und durchführten. Und für mich war von Anfang an klar, dass ich während meiner gesamten Karriere etwas mehr unternehmerisch tätig sein wollte. 2015 kehrte ich nach Berlin zurück und unterstützte das Unternehmen, das sich in der B-Stage-Phase befand, 130 Mitarbeiter, b2b, Public-Cloud-Unternehmen, ein sehr erfahrenes Team. Ich habe ihnen geholfen, eine Finanzierungsrunde auf die Beine zu stellen, bin dann Vollzeit als CFO eingestiegen und habe das Unternehmen bis zum Verkauf geführt. Und mein Mitgründer Markus und ich... Markus also nur nebenbei... Er war CTO für schnell wachsende Unternehmen, für Groupon für ein anderes E-Commerce-Unternehmen, das ziemlich genau zur gleichen Zeit verkauft wurde wie das Unternehmen, für das ich arbeitete. Damals haben wir uns viel mit dem Markt für Telearbeit beschäftigt. Denn er baute bereits verteilte Teams in seinen technischen Teams und in seinen Unternehmen auf. Ich habe mir das Ganze aus der Perspektive des Finanzrechts angesehen. Und wir stellten schnell fest, dass schon vor der Pandemie auf der einen Seite die schnell wachsenden Märkte standen. Auf der anderen Seite gab es kein wirkliches Instrument, um diese Arbeitskräfte effektiv zu verwalten. Und diese Chance hat uns so begeistert, dass wir beschlossen, ein Unternehmen zu gründen und es 2018 offiziell zu übernehmen. Wir haben es im ersten Jahr gebootstrappt, ein Produkt gebaut, die ersten Pilotkunden aufgenommen und etwa ein Jahr später haben wir die Plattform gestartet.

Sandra Redlich 04:35

Spannend, was ist eure Geschichte, Bernat?

Bernat Farrero 04:38

Also meine Geschichte ist, dass ich in der Technik angefangen habe, ich habe angefangen Informatik zu studieren. Und als ich an der Universität war, habe ich angefangen, als Auftragnehmer zu arbeiten und Softwareprodukte für andere Leute zu entwickeln. Und irgendwann habe ich gemerkt, dass es ein unendlicher Markt ist. Es gab so viel Nachfrage nach Software. Also begann ich, immer mehr Projekte anzunehmen und bei der Auswahl der Projekte wählerisch zu sein. Ich verfolgte eine Art langfristigen Ansatz und versuchte zu verstehen, wofür diese Produkte verwendet werden konnten, nicht nur um Code zu erstellen, sondern auch um zu verstehen, warum ich das tat. So lernte ich schließlich auch ein wenig über das Geschäft meines Unternehmens. Am Anfang war ich Freiberufler, aber dann waren wir schließlich 25 oder 30 Ingenieure, die an der Entwicklung von Produkten arbeiteten. Schließlich begannen wir, uns nicht nur auf Produkte und Code zu konzentrieren, sondern auch auf Unternehmen. Wir begannen also, verschiedene Unternehmen zu gründen. Insgesamt waren es 12 Unternehmen. In einigen Fällen bauten wir die Produkte von Grund auf selbst, in anderen begleiteten wir Unternehmer, die eine Idee hatten, und wir machten etwas, das sich "Tech for Equity" nennt, eine schreckliche Idee, weil sie sehr schwer umzusetzen ist. Aber das war ein Modell, das wir zu diesem Zeitpunkt verfolgten. Irgendwann wurde uns klar, dass wir mit Software und Dienstleistungen für andere Menschen keinen besseren Bauherrn schaffen können, und wir konzentrierten uns auf unsere Unternehmen. Einige dieser Unternehmen waren tatsächlich erfolgreich und funktionierten gut, andere wiederum nicht - sozusagen halb und halb. Von der Hälfte, die erfolgreich war, konnten wir irgendwann drei Unternehmen verkaufen. Und so beschlossen wir, ich beschloss, mich auf eines dieser drei verbleibenden Unternehmen zu konzentrieren. Und so sind wir jetzt eine Art Holdinggesellschaft. Und wir haben drei Unternehmen, die wachsen, wir können hier in Barcelona mehr als 1000 Leute beschäftigen. Ich konzentriere mich besonders auf das letzte Unternehmen, das wir vor sechs Jahren gegründet haben, nämlich Factorial. Es war eine Art Großunternehmen, weil es sich auf die Verwaltung von Mitarbeitern konzentrierte. Wir waren schließlich so viele Mitarbeiter, dass wir nicht sicherstellen konnten, dass die Teams die richtigen Informationen hatten. Und ich hatte die richtigen Informationen darüber, was in den Teams vor sich ging. Wir versanken in der Bürokratie und erledigten so viel Papierkram, dass wir uns nicht mehr auf das Wichtigste konzentrieren konnten, nämlich darauf, wie sich die Mitarbeiter in ihrer Karriere weiterentwickeln können. Individuell, nein, wie können wir den Menschen helfen, Leistung zu bringen? Wie können wir helfen? Wie können wir Feedback von den Leuten bekommen? Wie können wir sicherstellen, dass wir mit dem gesamten Unternehmen kommunizieren und an der gleichen Quelle der Wahrheit arbeiten, und nicht an 1 Million Exemplare. Und 1 Million Dokumente liegen herum, die nicht miteinander übereinstimmen. Also begann ich, auf dem Markt nach einer Lösung zu suchen. Und die meiste Software, oder die meiste HR-Software, war ziemlich klobig, auf Unternehmen ausgerichtet oder sehr vertikalisiert. Und ich dachte mir, es muss eine Lösung geben. Eine All-in-One-Lösung, die sich auf all diese Probleme von KMU konzentriert. Es ist ein One-Stop-Shop, der tatsächlich helfen kann, die Menschen zu verwalten.

Sandra Redlich 08:04

Für alle Zuhörer, die sich die Websites ansehen und mehr über Lano und Factorial erfahren möchten, können wir in unseren Aufzeichnungen einen Link zu den Websites einfügen. Wir werden dafür sorgen, dass die entsprechenden Links dort zu finden sind, damit Sie nachsehen können, worüber wir hier gesprochen haben, und es in Aktion sehen können. Ich habe vorhin mit einigen Schlagwörtern um mich geworfen, bei denen ich Sie bitten möchte, mir ein wenig bei der Lösung zu helfen. Ich habe also zuerst "global" und dann "hybrid" erwähnt, als ich über Ihre beiden Unternehmen sprach. Könnt ihr unseren Zuhörern erklären, was diese beiden Konzepte sind und warum ihr euch für dieses Geschäftsmodell entschieden habt?

Aurel Albrecht 08:42

Ich meine, wenn man bedenkt, dass unser Leitbild darin besteht, globale Talente freizusetzen, war es für uns natürlich von Anfang an klar, dass wir ein globales Unternehmen sein wollten. Unsere erste Anstellung erfolgte bereits im Ausland oder nicht in Deutschland. Wir sind der Meinung, dass 99 % aller Unternehmen ein Büro oder einen Hauptsitz brauchen, von dem aus man die Strategie und die Kultur entwickeln und das Team von Zeit zu Zeit zusammenbringen kann. Aber wenn man die Chance und die Möglichkeit hat, einen globalen Talentpool anzuzapfen, ohne seine Einstellungsbemühungen einzuschränken und die besten Talente in seinem lokalen Zuständigkeitsbereich zu finden, hat man einen Wettbewerbsvorteil, da man sich wirklich darauf konzentrieren kann, die besten Talente anzuziehen und natürlich ein Produkt zu entwickeln, das es Unternehmen ermöglicht, globale Teams aufzubauen. Wir haben unsere Plattform genutzt und unserem wachsenden Team, das in vier Jahren von einem auf 80 Mitarbeiter angewachsen ist, geholfen, global zu sein. Mehr als 70 % unserer Mitarbeiter sind außerhalb von Deutschland tätig. Und ich denke, die Pandemie hat uns gezeigt - wir alle waren gezwungen, aus der Ferne oder von zu Hause aus zu arbeiten -, dass Fernarbeit funktioniert. Aber es müssen einige Elemente vorhanden sein, damit es wirklich effektiv und zufriedenstellend für alle ist. Und ich denke, dass man vor allem bei einer hybriden Arbeitsweise mit bestimmten Elementen sehr vorsichtig sein muss. Und ich denke, eine Sache, die wir beim Aufbau eines hybriden Unternehmens gelernt haben, ist, dass man sich in Bezug auf Strategie, Mission und Vision noch mehr abstimmen muss als in einem Büro. Ich glaube, was wir von Anfang an eingeführt haben, war eine spezielle OKR-Struktur. So konnten wir wirklich alle verschiedenen Interessengruppen darüber abstimmen, wo wir stehen, was vor uns liegt, was das große Bild ist, das wir vor uns haben. Wo wollen wir hin? Und ich denke, das waren die wichtigsten Dinge, die wir von Lano gelernt haben.

Sandra Redlich 11:11

Was waren die Gründe dafür, dass Sie sich für ein Hybridmodell für Ihr Unternehmen entschieden haben, Bernat?

Bernat Farrero 11:17

Wir haben uns nicht für ein Hybridmodell entschieden. Irgendwann waren wir alle im Büro, die meisten Leute waren im Büro, also haben wir zuerst im Büro gearbeitet, und dann kam die Pandemie und die Dinge änderten sich für jeden Bereich. Eine Zeit lang waren wir also nur aus der Ferne tätig, alle im Unternehmen. Aber dann konnten wir nicht mehr neu sortieren, wie der nächste Tag nach der Pandemie aussehen sollte. Und wir haben uns überlegt, dass wir bei allen Funktionen, die wir bei Factorial haben, zeitlich und örtlich immer sehr flexibel sind. Das ist seit dem ersten Tag bei Factorial der Fall. Aber bei einer Pandemie können wir nicht jede Funktion neu starten. Und wir haben festgestellt, dass unsere Go-to-Market-Funktion und unsere Produktentwicklungsfunktion von ihrer Art her und auch vom Markt her sehr unterschiedlich sind. Der Markt war sehr anspruchsvoll, was die Produktentwicklung anging. Die Go-to-Market-Funktion hingegen ist etwas anders aufgebaut, wir haben auch mehr technische, erfahrenere Leute in der Produktentwicklung. Im Vertrieb und im Marketing hingegen haben wir in ein Schulmodell investiert. So können wir eine Schule haben, in der wir eine Menge Leute ausbilden. Wir haben also viele Leute, die ihre erste Stelle bei Factorial antreten. Und das ist in der Ferne sehr schwer zu bewerkstelligen. Also versuchen wir, die Leute dazu zu bringen, den anderen zuzuhören, mit Rollenspielen, mit vielen Aktivitäten, die den Leuten beim Lernen helfen. Deshalb haben wir beschlossen, dass die Markteinführung zuerst im Büro stattfinden soll. Die Produktentwicklung hingegen würde zuerst aus der Ferne erfolgen. Aber es gibt Entwickler, die im Büro arbeiten, und Vertriebsmitarbeiter, die zu Hause arbeiten. Wir sind also immer noch flexibel. Aber in einem Teil sind wir zuerst remote und im anderen Teil sind wir Beamte.

Sandra Redlich 13:16

Ja, Sie haben erwähnt, dass... Offensichtlich hat die Pandemie Ihre Struktur beeinflusst, und ich glaube, das hat sie auch bei vielen anderen Unternehmen auf der ganzen Welt. Sie haben auch die Ansätze erwähnt, mit denen Sie versucht haben, Talente an Bord zu holen und den Wissenstransfer zu gewährleisten, was sehr schwer ist, wenn man keine richtige Strategie für das Remote-Onboarding hat. Außerdem müssen Sie wegen der Pandemie über Nacht das Home Office einbeziehen. Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen, um sicherzustellen, dass Sie sich auf diese neue Struktur einstellen können? Und was waren die Herausforderungen, die Sie dabei gesehen haben?

Bernat Farrero 13:50

Wir waren in der glücklichen Lage, ein Produkt zu haben, das dieses Problem tatsächlich in den Griff bekommt. Wir haben uns also intensiv damit beschäftigt, wie wir die Arbeitsabläufe für das Onboarding von Mitarbeitern gestalten können. Ein Teil unseres Produkts konzentriert sich also auf das Onboarding. Wenn wir also jemandem ein Angebot schicken, passieren alle Dinge, die danach passieren, also wir schicken bestimmte E-Mails, bestimmte Kommunikation, wir haben einige Schulungen oder einige Aufgaben für verschiedene Leute, wir schicken Material. All diese Dinge finden also auf unserer Plattform statt. Und das ist auch das, was wir dem Markt angeboten haben. Wir wussten also nicht, dass die Pandemie stattfand, wie die meisten Menschen. Aber wir hatten Glück, denn wir arbeiteten mit Tools, die die Pandemie erschwinglich machten. Ich meine, wenn man zum Zeitpunkt der Pandemie vollständig digitalisiert war, konnte man wie gewohnt weiterarbeiten. Hätte man hingegen keinen einzigen Prozess digitalisiert, hätte man echte Probleme bekommen. Also haben wir selbst bei einer Pandemie... Wir haben das vorangebracht, indem wir Unternehmen kostenlos dabei geholfen haben, alles zu digitalisieren, alle Prozesse, die Informationen zu finden, die im Umlauf waren, und ihnen alles zu bringen, damit viele Leute weiterarbeiten konnten.

Sandra Redlich 15:09

Ich glaube, bei dir war es ähnlich, Aurel, denn du hattest bereits eine Menge Arbeitsabläufe eingeführt. Aber ich kann mir vorstellen, dass es wahrscheinlich auch bei dir gewisse Dinge gab, die du anpassen musstest. Wie hast du es geschafft, diesen Übergang etwas reibungsloser zu gestalten?

Aurel Albrecht 15:22

Ich meine, Bernat hat einen sehr guten Punkt gemacht: Wenn man digitalisiert ist und eine Menge Tools, Software oder andere Dinge zur Verfügung hat, kann der Übergang ziemlich reibungslos sein. Denn wie sollen wir schließlich neue Mitarbeiter einarbeiten? Wir machen jetzt keinen Unterschied mehr, ob die Person im Büro oder aus der Ferne einsteigt, also haben wir Onboarding-Tage, an denen wir das Team zusammenbringen und uns treffen, ich meine, das typische Onboarding durchgehen. Ich meine, es gibt auch welche, wo alle reingehen und dann in ihre eigenen Teams gehen, wo sie zusätzliche Schulungen haben. Aber ich denke, am Ende ist der Begriff Digitalisierung und das Vorhandensein von Werkzeugen am effektivsten. Und für uns ist es wichtig, ein gutes Wissenszentrum zu haben, klare Dokumentationswerkzeuge zu haben, ich meine, in... Ich meine, Produkt und Technik sind meiner Meinung nach sowieso die am stärksten digitalisierten Abteilungen, aber auch im Vertrieb haben wir ein sehr gut eingerichtetes CRM-System. Wir haben zusätzliche Tools. Wir verwenden zum Beispiel Chorus AI, bei dem wir bestimmte Kundengespräche mit unserem Vertriebs- oder Kundenerfolgsteam aufzeichnen und diese Daten in diesen Aufzeichnungen für zusätzliche Feedback-Schulungen nutzen können. Wir hatten also das Glück, dass wir bereits darauf vorbereitet waren. Aber ich glaube, dass die Unternehmen, die bereits digitalisiert waren und einige der Prozesse verbessern wollten, die entweder Factorial HR für diese Dinge nutzten, einen ziemlich reibungslosen Übergang zur erzwungenen Fernarbeit hatten, als die Pandemie kam.

Sandra Redlich 17:05

Wenn Sie also mit einem Gründer sprechen würden, der nicht so digitalisiert ist wie Ihre beiden Unternehmen, sondern ein eher dezentrales, globales oder hybrides Modell aufbauen möchte. Derzeit arbeiten also alle in einem Büro, aber sie wollen zu einer flexibleren Struktur übergehen. Was wären Ihre Tipps aus Ihrer persönlichen Erfahrung, was man zuerst tun und worauf man sich konzentrieren sollte?

Bernat Farrero 17:45

Als Erstes würde ich sagen, dass es keine Rolle spielt, ob sie remote, hybrid oder im Büro arbeiten - wenn sie nicht digitalisiert sind, sind sie raus. In dieser Hinsicht bin ich ziemlich radikal. Ich meine, vor allem kleine und mittlere Unternehmen werden von den großen Konzernen unter Druck gesetzt, die alles digitalisiert haben, die eine Menge Automatisierungen haben, die maschinelles Lernen haben, die viele Tools haben, die ihnen helfen. Und sie sind die Unternehmen, die über das gesamte Wissen oder die Erfahrung verfügen, die Spezialisten sind und den Markt beherrschen. Wenn sie also wettbewerbsfähig sein wollen, müssen sie anfangen, schneller zu lernen und die Informationen, die sie produzieren, zu nutzen, um Entscheidungen zu treffen, und versuchen, zu automatisieren und Verschwendung zu reduzieren. Denn ohne Digitalisierung gibt es eine Menge Verschwendung in der Bürokratie, im Papierkram, der eigentlich automatisiert werden kann. Und das ist nicht anders. Das gilt auch für Unternehmer, die ein Unternehmen in einem Büro oder in einem hybriden Büro oder aus der Ferne gründen wollen. Wenn sie ein Unternehmen aus der Ferne gründen wollen, können sie das natürlich nicht tun, wenn sie immer noch Papierkram erledigen müssen oder Zweigstellen haben, die umherziehen. Aber ich würde da keinen Unterschied machen. Ich würde das auf alle anwenden.

Aurel Albrecht 19:00

Ich stimme vollkommen zu. Vielleicht nur ein oder zwei zusätzliche Dinge: Wir haben bei Unternehmen, die zu einem hybriden Modell übergehen, festgestellt, dass die Mitarbeiter, die nicht im Büro sind, manchmal das Gefühl haben, dass sie benachteiligt sind, d.h. dass Meetings manchmal nur offline stattfinden usw. Ich denke, das ist etwas, bei dem es wieder auf die verwendeten Tools ankommt, aber bei uns findet jedes Meeting online statt, selbst wenn die Leute im selben Büro sitzen, aber einige Leute rufen immer aus der Ferne an. Ich denke also, dass es wichtig ist, eine klare Struktur zu haben, um alles online zu haben. Und vielleicht noch einmal zu dem, was ich vorhin erwähnt habe: Ich denke, dass es für Mitarbeiter, die aus der Ferne in ein Unternehmen kommen, noch wichtiger ist, dass sie sich gut aufgehoben fühlen. Ich denke, dass wir an den Einarbeitungstagen versuchen, möglichst alle Mitarbeiter zu einer Einarbeitung einzuladen. Aber wir veranstalten auch eine Art von Teamtreffen. Mindestens zweimal im Jahr, zum Beispiel jetzt in zwei Wochen, findet unser Sommerfest statt, bei dem wir so ziemlich alle Mitarbeiter aus der ganzen Welt zusammenbringen. Ich denke also, das ist... Nichts muss persönlich sein, aber wenn man etwas persönlich macht, kann das einen zusätzlichen emotionalen Aspekt haben, den man aus der Ferne nie bekommen würde. Ich denke, dass diese Art von Routinetreffen, bei denen man das Team zusammenbringt, wichtig ist.

Sandra Redlich 20:45

Ich sehe, dass du nickst, Bernat, du stimmst dem also zu?

Bernat Farrero 20:48

Ja, ich stimme vollkommen zu. Und ich denke, dass es eine gute Möglichkeit ist, Meetings für bestimmte Projekte, für bestimmte Funktionen in den Hubs und in den Zentralen einzurichten, aber jemand muss daran denken, das physische Element zu schaffen. Und da es sich um eine reine Fernarbeit handelt, ist es sehr schwer, Beziehungen aufzubauen, und es ist sehr schwer, über die alltäglichen Aufgaben hinauszugehen. Man muss sich also bewusst darum bemühen, diese physische Erfahrung zu machen, auch wenn es nicht jeden Tag ist, sondern nur ab und zu. Und all die Einsparungen, die man dadurch erzielt, dass man nicht jeden Monat ein Büro bezahlen muss, kann man vielleicht in Reisen und Meetings stecken, und ich denke, das ist eine sehr gute Idee, die ziemlich gut funktioniert.

Aurel Albrecht 21:32

Ganz genau. Und eine Art von Routine zu haben. Also ich meine, für uns, ich denke, Ausrichtung, Ausrichtung, Ausrichtung. Aber im Endeffekt ist es für uns das Gleiche, ob wir nur im Büro arbeiten oder komplett remote. Ich meine, wenn ich einem Gründer einen Rat geben würde, selbst wenn Sie schon fünf bis 10 Mitarbeiter haben, fangen Sie an, regelmäßige Meetings abzuhalten. Wir haben zum Beispiel unser monatliches All-Hands-Meeting, bei dem wir das Team zusammenbringen und einen kurzen Überblick über das Unternehmen geben. Wir haben ein breiter angelegtes vierteljährliches All-Hands-Meeting, bei dem wir über die OKRs nachdenken und sie austauschen. Und dann gibt es noch diese großen Zusammenkünfte im Sommer und die Weihnachtsfeier. Und zwischendurch treffen sich auch die Abteilungen, die nicht unbedingt in Berlin sind, aber das Team zusammenbringen. Ich denke, diese Art von Routine ist so wichtig und so lohnend. Sogar mehr, als wenn man sich ständig im Büro sehen würde.

Sandra Redlich 22:29

Wir sprechen über die erfolgreichen Maßnahmen, die ihr ergriffen habt, aber wir möchten auch ein paar pikante Informationen von euch beiden bekommen, während ich euch hier habe. Ich weiß, dass vor allem in jüngeren Unternehmen viel mit Learning by Doing zu tun hat. Gibt es irgendetwas, das Sie im Hinblick auf Ihre externen oder hybriden Mitarbeiter ausprobiert haben, das Sie rückblickend vielleicht nicht wieder tun würden, irgendetwas, das nicht funktioniert hat? Sie erwähnten ja bereits die Besprechungen, um sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter die ersten Erfahrungen mit dem Onboarding machen. Gibt es etwas, das Sie ausprobiert haben und das nicht so funktioniert hat, wie Sie es erwartet haben?

Bernat Farrero 23:09

Ich weiß, dass wir die meiste Zeit Mist bauen. Die meisten Dinge, die wir tun, funktionieren manchmal nicht, und das ist in Ordnung, wir ändern sie, wir hören auf. Und dann fangen wir etwas Neues an, und wenn etwas funktioniert, dann versuchen wir, es zehnmal zu wiederholen. Fehler zu machen ist also unser Alltag. Unser Unternehmen hat sich sehr stark weiterentwickelt. In den letzten drei Jahren sind wir von etwas weniger als 100 Mitarbeitern auf mehr als 750 Mitarbeiter angewachsen. Viele der Dynamiken, die vor einem Jahr noch funktionierten, funktionieren heute nicht mehr. Zusätzlich zu den Problemen, die sich aus der räumlichen Trennung von Büro und Büro ergeben, stimme ich Aurel zu, dass hybride Umgebungen manchmal dazu führen, dass sich die Mitarbeiter aus der Ferne ein wenig isoliert fühlen. Wir haben also ein großes Team in Barcelona, im Büro in Barcelona. Das ist also etwas, das wir auch gelernt haben. Wir haben jetzt zum Beispiel Buddy-Programme, um neue Mitarbeiter an Bord zu holen, und manchmal passen die Buddy's, die im Büro sind, und die Buddy's, die remote sind, nicht zusammen. Also bauen wir für sie verschiedene Wege auf. Für die Leute in der Ferne. Wir haben Systeme wie zufällige Konversationen und Treffen, die der Algorithmus zusammenstellt, damit sie einander kennenlernen oder diskutieren können. Wir haben Gruppen, die so viele Aktivitäten haben. Ich glaube, sie versuchen, sich mit den Menschen zu beschäftigen, die weit verstreut sind. Wir haben Leute in Nigeria, wir haben Leute überall auf der Welt in der Ferne und wir versuchen, sie so weit wie möglich zusammenzubringen. Aber ich weiß es nicht, ich könnte es jetzt nicht wissen, wir haben so viele Dinge ausprobiert. Manche haben funktioniert, manche nicht.

Aurel Albrecht 24:56

Ja, schnell scheitern. Ich meine, ich stimme zu. Ich denke, das ist auch eine Sache, die wir tun, wir gehen Risiken ein und treffen Entscheidungen, wir probieren etwas aus, und wenn es nicht funktioniert, dann tut es weh. Aber man lernt, immer. Man lernt immer, und die Dinge, die funktionieren, auf die konzentriert man sich. Ich denke, man lernt, und ich bin neugierig auf Ihre Gedanken zu diesem Thema, Bernat, denn in dem Bereich, in dem wir tätig sind, gibt es so viele Möglichkeiten, die man nutzen oder verfolgen kann. Für uns haben wir festgestellt, dass wir uns ein wenig auf die Mission, die Vision und die Richtung der Unternehmen, die wir verfolgen, ausrichten müssen. Vor allem im Jahr 2021 haben wir dem Produkt, dem kaufmännischen Team und allen Abteilungen eine Menge Dinge aufgetragen, mit denen sie ein wenig überfordert waren. Okay, worauf sollen wir uns konzentrieren? Ich meine, ja, wir haben engagierte Teams gebildet, aber ich denke, wir haben daraus gelernt, dass wir ihnen zu viele Projekte oder Initiativen aufbürden. Aber auf der anderen Seite, ich meine, indem ich das tue, werfe ich die Leute ins kalte Wasser, scheitern wir manchmal schneller. Und wir lernten schneller, und wir waren jetzt viel besser in der Lage, unsere langfristige Vision, wohin sich das Unternehmen entwickelt, wirklich zu gestalten.

Bernat Farrero 26:28

Ja, wir haben verschiedene Erfahrungen damit gemacht, dass wir viele Projekte parallel durchgeführt haben und keines dieser Projekte auch nur annähernd zustande gekommen ist. Und dann sind wir auf die andere Seite gewechselt und haben uns auf weniger Projekte konzentriert, mit einer anderen Methodik, anderen OKR-Systemen. Wir experimentieren also mit einer Art Meta, mit Methoden, mit Tools, mit allem, was uns zur Verfügung steht, und manchmal erfinden wir es auch selbst. Aber wir haben versucht, uns sehr stark auf unsere Kultur zu konzentrieren. Letztendlich ist dies der einzige Prozess, der sich wirklich skalieren lässt. Wenn man Manager und Direktoren hat, die sehr engagiert sind und verstehen, warum wir hier sind, und wissen, warum wir jeden Tag aufwachen. Und bei all dem Lärm, den ein wachsendes Unternehmen macht, gibt es eine Menge Lärm. Und die Leute sagen, dass nichts funktioniert, oder ich weiß nicht, dass Leute gehen oder dies und jenes. Aber Sie haben jemanden, der den Wert, den wir generieren, die Dinge, die wir ins Geschäft einbringen, wirklich versteht und sieht, und der erklären kann: Sehen Sie, wir sind dafür da, wir machen weiter. Wenn das nicht funktioniert, was es aufhalten wird, werden wir es vermasseln, das ist okay. Wir sind hier, um einen Weg zu finden. Einen Weg, den es wahrscheinlich noch nie gegeben hat. Wir müssen also daran arbeiten und auf dem Weg dorthin etwas herausfinden. Ich glaube, wir haben eine sehr starke Kultur. Wir haben Leute, die wirklich lieben, was sie tun. Und wir haben es geschafft, diese Leute zu fördern. Sie leiten jetzt das Unternehmen. Und die Gründer sind jetzt nur noch ein Teil der Leute, denn wir haben unglaublich großartige Führungskräfte bei Factorial, die das Signal zwischen dem Lärm definieren und helfen, es zu finden.

Aurel Albrecht 28:28

Ja, das ist, ich meine, ich könnte hier nicht mehr zustimmen. Und ich denke, Kultur und Werte. Ich meine, wenn Sie auf unsere "Über uns"-Seite gehen, werden Sie sie sofort sehen. Aber ich denke, dass es so wichtig ist, dies zu haben, um die richtige Wachstumsphase zu erreichen. Und ich meine, besonders wenn man 20 Mitarbeiter hat und dann 50 Mitarbeiter, ist es sofort eine andere Kultur. 50 bis 100 ist ein anderes Extrem, aber 100 bis 800 ist auch etwas. Und ich denke, dass man eine ganze Menge davon haben muss, um wirklich erfolgreich zu sein, wenn man sich vergrößern will. Wenn man von 100 auf 800 Mitarbeiter aufsteigt, wird man höchstwahrscheinlich Erfolg haben, wenn man die Werte und die Kultur beibehält. Und ich habe es bei vielen anderen Unternehmen gesehen, bei denen dies nicht der Fall war. Und es hat funktioniert. Ja, sie haben skaliert. Aber irgendwann blähten sie sich wieder auf, weil die Kultur das Schlimmste war, die Leute gingen, sie waren demotiviert. Und ich denke, es ist wirklich wichtig zu sagen, dass der Erfolg von Lano durch seine Mitarbeiter definiert wird. Die Menschen machen den Erfolg von Lano in der Zukunft aus. Wir bauen etwas Langfristiges auf, und ich glaube, das war auch für uns von Anfang an sehr wichtig, als wir unser Unternehmen gegründet haben, dass man ein Unternehmen entweder bootstrappen kann oder man kann den extremen VC-Weg gehen und sich voll finanzieren lassen und einfach eine weitere Bewertung anstreben, indem man auf das Umsatzwachstum schaut, und wir wollten etwas dazwischen machen. Beim Bootstrap gibt es das Problem, dass man Zeit höher bewertet als Geld. Das kann also das Wachstum behindern. Bei VC hat man nicht die Kontrolle über sein eigenes Unternehmen. Aber wenn man im Vorfeld gute Arbeit leistet, bis man ein solides Fundament an Kultur und ein skalierbares Geschäftsmodell hat, dann kann man so schnell und effizient und erfolgreich skalieren, wie man will.

Sandra Redlich 30:34

Eine letzte Frage an Sie beide. Wenn man sich anschaut, was ihr jetzt geschaffen habt und wo ihr steht, und was ihr gelernt habt, gibt es da einen Weg zurück für euch? Glauben Sie, dass Sie jemals wieder vollständig ins Büro zurückkehren werden? Werden Sie vollständig auf Fernarbeit umsteigen? Sind Sie zufrieden mit der Art und Weise, wie Sie im Moment arbeiten? Und wie sieht Ihrer Meinung nach die Zukunft für andere Unternehmen aus, die vielleicht noch ein wenig hinterherhinken?

Bernat Farrero 30:55

Als COVID noch etwas entspannter war, habe ich dem Unternehmen angekündigt, dass wir zurückgehen würden. Das Problem war, dass es dann mehr COVID-Wellen gab, wir mussten nach Hause und dann wieder zurück ins Büro. Das war sehr schizophren. Aber schließlich ging das gesamte Go-to-Market-Team zurück ins Büro, mit Flexibilität und allem. Wir bringen also viele gute Dinge aus der COVID-Zeit mit, aber wir sind zurück im Büro im Go-to-Market-Team, das ich zufällig leite. Ich mag es wirklich sehr, Leute um mich herum zu haben, Diskussionen zu führen, Sie wissen schon, Gespräche zu führen, die nicht in einem Kalender und einem üblichen Meeting geplant sind. Ich denke also, dass es auf die eine oder andere Weise ein Büroelement oder ein physisches Zusammentreffen geben muss. Ich denke, dass es dafür keinen Ersatz gibt. Und wenn ein Unternehmen vollständig auf Fernarbeit setzt und eine Alternative findet, eine vollständig digitale Alternative, dann ist das in Ordnung. Ich sage nicht, dass es nicht funktioniert. Aber es ist wahrscheinlich ein wenig benachteiligt im Vergleich zu Menschen, die sich tatsächlich treffen und durch physischen Kontakt längere und stärkere Beziehungen entwickeln können. Aber ich glaube nicht, dass es einen Weg zurück in dem Sinne gibt, dass man zu der Starrheit von früher zurückkehrt. Viele Unternehmen haben nicht einmal in Betracht gezogen, dass das Unternehmen in die Ferne gehen könnte. Heute ist jeder auf der Welt der Meinung, dass man durchaus auch remote oder hybrid arbeiten kann. Das hat also viel verändert, es hat viele, viele Perspektiven verändert. Und es hat tatsächlich den Horizont vieler Menschen erweitert und geöffnet. Und das ist eine großartige Sache. Ich glaube also nicht, dass es mehr Starrheit in dem Sinne geben wird, dass niemand das Büro verlassen kann, wir werden die Zeit zählen, in der man ankommt und zurückgeht. Ich meine, vor allem Mutterunternehmen. Aber ich glaube nicht, dass es für die meisten Unternehmen eine vollständige Fernsteuerung geben wird, es wird eher ein Zwischending sein.

Sandra Redlich 33:00

Aurel, wie geht es für Lano weiter? Denkst du, dass ihr eure interne Struktur in nächster Zeit ändern werdet? Und was denkst du, was die Zukunft für Unternehmen in Bezug auf Remote oder nicht Remote bringt?

Aurel Albrecht 33:11

Vielleicht fange ich zuerst mit dem Allgemeinen an, und dann werde ich über Lano sprechen. Wir glauben, dass - nehmen wir einmal an, die Pandemie ist irgendwann vorbei - 80 % der Gesamtbelegschaft eines Unternehmens im Lande sein werden, zumindest dort, wo man eine juristische Person hat oder wo man präsent ist. 20 % werden höchstwahrscheinlich im Ausland sein. Aber die überwiegende Mehrheit wird, sagen wir mal, eher lokal sein. Und die Unternehmen werden globaler sein, denn sie müssen globaler sein, um Talente zu finden. Ich denke, das ist sicher. Aber jetzt zu Lano: Wir sind ein Hybridunternehmen, und wir werden ein Hybridunternehmen bleiben. Wir glauben, ähnlich wie Bernat, an ein Büro, wo man das Team von Zeit zu Zeit zusammenbringt. Was höchstwahrscheinlich passieren wird, ist, dass wir zusätzliche Hubs aufbauen, so dass man sagen kann, wir werden uns jetzt auf den lateinamerikanischen Markt konzentrieren, oder irgendwo in der APAC-Region, dass man eine Art von Hubs schafft. Aber für uns werden wir die ganze Zeit hybrid sein, oder global zuerst. Wenn also ein Mitarbeiter beschließt, dass er vom schönen, sonnigen Barcelona aus arbeiten möchte, dann ist er mehr als glücklich, das für Lano zu tun und uns von Zeit zu Zeit zu besuchen. Ich meine, als einer unserer Vertriebsmitarbeiter. Er wohnt auf Mallorca und sagt: 'Ich arbeite vom schönsten Ort der Welt aus'. Und wir sind hier völlig flexibel. Aber wir glauben, dass wir immer ein Büro haben werden, möglicherweise sogar zusätzliche Hubs.

Sandra Redlich 34:50

Vielen Dank, dass Sie sich heute die Zeit genommen haben, mit mir und unseren Zuhörern zu sprechen und Ihre Erfahrungen zu teilen. Ich wünsche Ihnen alles Gute für Ihre zukünftigen Unternehmungen und ich bin sicher, dass wir noch andere Themen haben werden, bei denen wir Ihre Erfahrung und Ihr Fachwissen brauchen. Wir werden an gleicher Stelle wiederkommen und Sie erneut für Ihr Wissen befragen. Ich danke Ihnen für Ihre Zeit.

Aurel Albrecht 35:10

Ich danke Ihnen für Ihre Zeit.

Bernat Farrero 35:13

Ich danke Ihnen beiden.