#10 - Croissance d'entreprise : Conseils pour la gestion des produits à distance

• Hostelworld

• Johnny Quach’s website

• Build your growth culture today (Video)

• Connect with Johnny on LinkedIn

• Subscribe to Johnny’s YouTube channel

• 7 Keys for Building a Successful Remote Team

Créer de la croissance : Conseils pour une gestion efficace des produits à distance

avec Johnny Quach

Maddie Duke 00:03

Vous écoutez The State Of Work, le podcast de Lano. The State Of Work a pour but de vous aider à trouver votre place dans un monde du travail en pleine mutation, que ce soit en tant qu'individu ou en tant qu'organisation. Dans chaque épisode, nous nous penchons sur les avantages et les limites du travail à distance et du travail flexible. Nous discutons de la manière dont nous travaillons, dont nous embauchons et gérons les gens et dont nous vivons dans ce lieu de travail de plus en plus mondialisé. Je suis votre hôte, Maddie Duke. Pour cet épisode, je me suis entretenue avec Johnny Quach, actuellement chef de produit chez Hostelworld, une agence de voyage en ligne leader sur le marché des auberges. Johnny m'a expliqué comment son esprit d'entreprise l'a conduit à travailler dans le domaine des produits. Il m'a parlé de ce qu'est le produit dans sa forme la plus élémentaire et de certaines des qualités et valeurs clés qu'il recherche chez un chef de produit. Depuis qu'il a rejoint Hostelworld, Johnny a dirigé une équipe distribuée de plus de 150 personnes, travaillant toutes à domicile, dans un effort considérable pour mettre l'offre de produits d'Hostelworld en phase avec les solutions que leurs clients recherchent. À une époque où l'industrie du voyage a été perturbée par la pandémie et où de nouvelles entreprises plus jeunes sont entrées dans ce secteur, Johnny et son équipe ont travaillé dur pour réaliser de grands changements pour Hostelworld. Et comme de nombreuses entreprises, Hostelworld a constaté que tous les emplois ne doivent pas nécessairement être effectués au bureau, et qu'un modèle hybride ou à distance est possible pour eux. The State Of Work vous est présenté par Lano, un outil important pour la mise en place et le développement d'équipes à distance ou hybrides. Lano permet d'embaucher facilement les meilleurs talents de la planète, où qu'ils se trouvent. 

Bonjour, Johnny, merci beaucoup de vous joindre à moi aujourd'hui pour The State Of Work.

Johnny Quach 01:59

C'est un plaisir d'être ici. 

Maddie Duke 02:00

Avant d'entrer dans le vif du sujet, l'une des premières choses que j'ai remarquées en lisant votre biographie et en jetant un coup d'œil à votre site Web, c'est que vous semblez être extrêmement doué pour faire carrière à partir de vos passe-temps. Y a-t-il d'autres talents cachés que nous devrions connaître ? 

Johnny Quach 02:22

Je suis aussi un breakdancer. Mon équipe a d'ailleurs remporté la deuxième saison de America's Best Dance Crew. Et mon dernier passe-temps est les échecs. Et je suis aussi presque maître dans de nombreux jeux vidéo depuis que je suis enfant, j'ai joué à Street Fighter en compétition, StarCraft, Warcraft, je suis juste un énorme nerd quand il s'agit de jeux. Et c'est assez drôle, c'est juste ma façon d'aborder toutes les choses. 

Maddie Duke 02:51

Ok. 

Johnny Quach 02:54

Parce que la structure et la façon dont on apprend un jeu, je suis les mêmes principes depuis que je suis enfant. Et qu'il s'agisse de gestion de produit, de technologie, de startup, d'investissement ou autre, c'est très similaire. Et donc, c'est un peu mon approche de la vie en général.

Maddie Duke 03:07

Entre tous ces hobbies, tout ce que vous apprenez et travaillez, et votre rôle actuel de CPO chez Hostelworld, avez-vous du temps libre ? 

Johnny Quach 03:17

J'ai une tonne de temps libre, c'est pourquoi j'ai tant de passe-temps aléatoires. C'est pour cela que j'ai tant de passe-temps aléatoires, et que je fais toutes sortes de choses aléatoires le week-end. Je crois que ces six dernières semaines, j'ai commencé à m'intéresser aux sushis. Alors maintenant je commence à prendre des cours de sushi parce que, vous savez, la cuisine est votre seule joie dans cette période. J'ai donc fait beaucoup d'efforts pour apprendre toutes sortes de cuisines folles, y compris le sushi. 

Maddie Duke 03:42

Wow, c'est incroyable. Une grande compétence. J'ai essayé une fois, c'est-à-dire que j'ai essayé de le faire une fois et ça ne s'est pas très bien passé. Vous nous avez déjà donné un indice en parlant de vos antécédents dans le domaine des jeux et de la façon dont vous abordez votre travail. Comment avez-vous fini par travailler dans le domaine des produits ?

Johnny Quach 04:02

En fait, j'ai travaillé dans la mode pendant environ 10 ans. Puis, vers 2007, je crois, plusieurs choses se sont produites. L'iPhone est sorti, ce qui a littéralement changé le monde entier sous mes yeux. Et vers 2008, il y a eu comme une énorme crise financière. Une grande partie du monde a donc changé. Et les entreprises qui n'étaient pas rentables ont commencé à disparaître. Et entre toutes ces choses, il y a aussi eu une énorme, énorme augmentation du poker et de la popularité de ce jeu. Je viens d'un milieu de joueurs et j'étais vraiment épuisé de travailler dans la mode. Alors je me suis dit, ok, je veux faire quelque chose de complètement indépendant. C'est mon propre truc. Je n'ai pas de manager, je n'ai pas de patron. Alors j'ai commencé à jouer au poker professionnellement. Et j'avais un coach et tout ça, un système très strict. Mais pendant cette période, la croissance de l'iPhone était si importante dans ma vie. Je me suis dit que c'était un bon moyen de devenir riche, que je devais créer une entreprise, une application. A cette époque, le concept de gestion de produit. Il existait probablement, mais il n'était pas courant, je dirais. Et donc j'ai commencé à construire des applications avec un très bon ami à moi. Mon très bon ami a fini par déménager à Shanghai, en Chine. Et à cette époque, tant de sociétés technologiques intéressantes ont été construites dans l'ère du web 2.0. Nous avons donc pensé, wow, il y a ces nouvelles entreprises qui construisent ces sites web avec des interfaces utilisateurs super cool, nous devrions en quelque sorte copier ces produits en Chine. Alors nous avons commencé à construire les startups entre moi, moi-même et lui. Et nous avons embauché un ou deux développeurs. Et nous avons en fait construit trois entreprises différentes. L'une était un clone de Dropbox, une application de chat qui était bien avant son temps, et une autre était une application de partage de photos. Et quelqu'un a atteint des millions d'utilisateurs. Et pendant cette période, c'était je veux dire, comme trois ou quatre personnes travaillant sur ces choses, j'ai appris une tonne de choses. Eh bien, c'était un peu difficile de gérer une entreprise basée en Chine. Donc, avec le temps, j'ai voulu trouver un emploi et travailler dans une entreprise et avoir une vie assez stable. Et c'est donc à ce moment-là que j'ai commencé à postuler pour des emplois. Et mon premier, je me souviens encore de mon premier emploi de gestion de produit, j'ai postulé chez Match.com, qui est la plus grande société de rencontres en ligne du monde. Et je me souviens de cet entretien, je m'y préparais deux ou trois semaines avant et j'étais extrêmement nerveux. Je n'avais aucune idée de ce qu'était la gestion de produit, en lisant la description du poste, ça semblait généraliste. Et je me suis dit, ok, bien, écoutez, je ne peux pas écrire de code. Vous savez, je suppose que je peux gérer ce genre de choses. Donc, pour préparer cet entretien, j'ai passé beaucoup de temps à rechercher toutes sortes de termes qui sont juste, vous savez, comme, le vocabulaire avec lequel je n'étais pas familier. Donc je ne savais pas ce qu'était un KPI, à l'époque, je ne savais pas ce qu'était une métrique, je ne connaissais pas ces mots. Je ne savais même pas ce qu'était un PRD, un terme que nous n'utilisons plus vraiment. Mais c'est un document d'exigences de produit, qui signifie simplement exigences de produit. Et donc j'ai téléchargé, vous savez, Microsoft Azure. Et j'ai écrit ma première exigence à la maison comme une pratique, vous savez, juste pour se familiariser avec elle. Et il s'avère que c'était juste un document Word. Et ce que j'ai réalisé pendant l'entretien, et pendant ce processus de préparation, c'est que ces termes, même s'ils ne sont pas familiers à beaucoup de gens, sont des concepts fondamentalement solides. Et je me suis sentie beaucoup plus confiante lors de l'entretien lorsque j'ai parlé de mes startups, plutôt que du travail, parce que ce que je faisais dans mes startups, était exactement ce qu'une entreprise ferait lorsqu'elle a un produit... 

Maddie Duke 07:39

C'est ça. 

Johnny Quach 07:41

Et ce que j'ai aussi réalisé, c'est que j'en savais plus sur mes startups et mes entreprises, que la plupart des employés d'une plus grande entreprise ne connaîtraient le produit entier, ce qui est, ce qui est super intéressant. 

Maddie Duke 07:51

Ouais. 

Johnny Quach 07:53

Et donc c'est un peu comme ça que j'ai commencé. Et, vous savez, ça m'a semblé naturel après ça. 

Maddie Duke 07:58

C'est vraiment intéressant. Et pour ajouter une petite anecdote personnelle, je travaillais dans la gestion des produits, mais pour l'automobile, donc on s'occupait de voitures. Et quand j'ai déménagé en Europe, je veux dire, je suis originaire d'Australie, et il n'y a pas de scène de startup là-bas. Donc je cherchais, je me souviens avoir d'abord cherché des emplois ici à Berlin, et j'ai pensé comme ça, ce n'est pas comme, ce n'est pas ce que je connais, en tant que chef de produit. Et c'est tellement vrai qu'il y a tous ces concepts et ces choses qui peuvent exclure un peu les gens, qui peuvent encore avoir ces compétences qui sont pertinentes pour le rôle, mais ils ne connaissent tout simplement pas les acronymes ou vous savez, la dernière terminologie. Peut-être que nous pouvons, vous savez, utiliser cela pour parler de ce que c'est, ce qu'est un chef de produit, ce que, comme au cœur de celui-ci, ce que vous diriez que le rôle d'un chef de produit est ?

Johnny Quach 08:44

Je pense que, si vous enlevez tous les détails. Si l'on reprend l'exemple de l'industrie automobile ou même d'une entreprise qui fabrique du pain, il y a aussi des chefs de produit. Et puis vous prenez n'importe quelle entreprise de technologie, et vous regardez ce titre, bien qu'ils s'occupent de catégories très différentes, d'espaces très différents, les responsabilités initiales dans votre quotidien ressemblent de façon choquante, je pense. Donc si je devais le résumer en une seule phrase, ce serait vous savez, vous êtes toujours, en tant que chef de produit, vous êtes toujours à la recherche d'opportunités pour créer un impact. Et l'impact se présente sous de nombreuses formes différentes. Parfois c'est le revenu, parfois c'est une mesure clé. Parfois c'est l'efficacité, parfois c'est la gestion des parties prenantes, et ce genre de choses. C'est donc un peu l'approche de haut niveau que j'adopterais pour les chefs de produit et l'attente que j'ai de mon équipe, je pense dans un sens plus traditionnel, et puis peut-être plus détaillé ou plus vivant, je pense qu'un chef de produit se situe entre quatre domaines fonctionnels. Il y a donc la technologie, ce qui signifie que vous comprenez la technologie, vous comprenez comment les choses sont construites. Vous n'avez pas à écrire de code, mais vous comprenez l'architecture de la façon dont les pièces et les applications fonctionnent ensemble. Il y a le design, qui consiste à comprendre l'interface utilisateur et l'expérience utilisateur. Vous n'avez donc pas besoin d'être capable de déplacer des pixels vous-même. Mais vous savez et vous reconnaissez ce qu'est une bonne expérience utilisateur sans faille. Et vous êtes également capable de penser dans l'esprit d'un utilisateur, lorsque vous vivez une expérience d'interface utilisateur, puis vous avez une sorte de ce que j'appellerais une stratégie commerciale, qui est une compréhension globale de la catégorie dans l'espace dans l'industrie, vous ou votre entreprise est dans. Il s'agit donc d'une sorte de compréhension de l'environnement du marché. C'est ce que j'appelle un état d'esprit stratégique. Et le quatrième, qui est de loin le plus rare, et, mais pourtant le facteur le plus important pour avancer dans votre carrière. C'est ce que j'appelle l'influence. Certains l'appellent gestion des parties prenantes, d'autres l'appellent d'autres mots stupides, mais en fin de compte, c'est votre capacité à, vous savez, créer un groupe de personnes qui ont des compétences et des intérêts différents, et à les aligner sur un seul objectif. Et c'est de loin la chose la plus difficile à maîtriser parce que ce n'est pas technique, les trois autres le sont. Mais celle-là crée vraiment un junior, un senior, un groupe, un directeur, un VP, un CPO. Et je pense que les meilleurs spécialistes des produits, quelle que soit leur ancienneté, sont capables de se mobiliser entre ces quatre quadrants, en fonction de leur interlocuteur. Et c'est là que réside la clé : vous êtes capable d'approfondir tous ces sujets, mais vous n'êtes pas vraiment capable de les mettre en œuvre vous-même. 

Maddie Duke 11:29

Mhmm, merci beaucoup. C'est vraiment une vue d'ensemble très complète, et j'espère qu'elle aidera beaucoup de gens qui envisagent de se lancer dans la gestion de produits ou qui sont un peu dans l'ignorance de ce qu'elle implique, et qui sont peut-être au début de leur carrière et ne savent pas sur quelles compétences se concentrer, alors merci. Je voudrais parler de Hostelworld. Nous sommes également sur The State Of Work, nous sommes vraiment intéressés à entendre les gens sur la façon dont le monde du travail change, et, et peut-être que nous pouvons parler de cela en travaillant dans le produit à Hostelworld. Et d'après ce que j'ai compris, Hostelworld, qui est une entreprise fondée en 2000, pardon, en 1999, est passée au travail à domicile pendant la pandémie et s'oriente vers un modèle distribué plus distant. Comment s'est passée cette période de transition pour vous ?

Johnny Quach 12:21

Hostelworld est une entreprise assez ancienne, pour une entreprise technologique. Et nous avons environ quatre bureaux, nous avons un bureau à Dublin, nous avons un bureau à Londres, nous avons un bureau à Porto, Portugal, quand nous avons un bureau à Sydney, et nous avons un bureau à Shanghai, c'est en fait cinq bureaux, désolé. Et donc ce qui est bizarre, c'est qu'Hostelworld, était tout à fait capable et prêt à travailler à distance depuis chez lui, mais n'y a jamais pensé pendant, entre guillemets, la période normale. Et c'est vraiment intéressant. Parce que lorsque vous avez naturellement plusieurs bureaux, vous êtes, par définition, probablement en train de travailler à distance. Parce que personne n'est assis au même endroit, ou disons qu'un nombre important de personnes ne sont pas au même endroit. 

Maddie Duke 13:07

Yep. 

Johnny Quach 13:09

Et beaucoup d'entreprises ne réalisent pas que si elles ont plusieurs bureaux, elles travaillent toutes à distance. Alors quand la pandémie nous a obligés à travailler tous à la maison, c'était presque trop facile. C'était comme si tout fonctionnait. Nous avions déjà mis en place la technologie, nous avions mis en place les vidéoconférences, nous avions des équipes, nous avions, vous savez, tout était mis en place. La seule chose à laquelle nous n'étions pas préparés, c'était certains des dossiers physiques que notre équipe des finances et des RH avait. Mais c'est un problème facile à résoudre. Il suffit de les stocker dans un endroit sûr et sécurisé. Donc, cela a été assez facile pour nous. Mais je me rends compte que c'est probablement le cas pour la plupart des entreprises qui ont plusieurs bureaux et où le nombre d'employés est assez équilibré entre ces bureaux. Donc ce défi a simplement montré que vous savez, dans l'entreprise, nous avons un esprit d'adaptation, et nous sommes vraiment capables d'être flexibles pendant cette période.

Maddie Duke 14:01

Oui, c'est génial et vous avez raison, quand il y a déjà plusieurs bureaux, il y a un élément de distance, vous avez souvent déjà ces outils en place. Et certaines personnes sont déjà habituées à travailler dans des fuseaux horaires différents ou à participer à un appel vidéo. Donc c'est bon d'entendre que, oui, ce n'était pas un si grand changement pour vous. Je sais que ça l'a été pour d'autres entreprises. Et est-ce que votre approche de la gestion de votre équipe a changé du tout au tout, même s'il y avait déjà des similitudes. Si vous n'êtes pas au bureau, est-ce que votre approche de la gestion d'une si grande équipe a changé depuis que vous êtes à distance ? 

Johnny Quach 14:38

Je pense que ma perspective globale sur la façon de gérer une équipe n'a pas changé, bien que je n'imagine pas que cela change pour qui que ce soit, parce que ce sont les principes que vous vivez. Donc typiquement, ces choses ne changent pas pour des raisons environnementales ou paysagères. Je pense que ce qui a radicalement changé, c'est en fait le genre de rituels et de cadences que vous faites suivre à votre équipe, je pense, et c'est un sentiment. Mais je suis presque sûr que je pourrais comparer les données de mon agenda, j'ai beaucoup plus de réunions maintenant que je ne l'aurais jamais fait au bureau. Et c'est parce que vous ne croisez pas les gens, vous ne rattrapez pas les choses, vous ne posez pas de questions au hasard. Donc ces petits moments disparaissent. Et parce que vous n'êtes pas en mesure de passer devant le bureau de quelqu'un et de dire, Oh, comment ça va avec x, vous devez organiser des réunions, parce que si vous envoyez des messages à tout le monde, et appelez tout le monde tout le temps, c'est super ennuyeux, et je ne pense pas que ce soit une mauvaise chose. Et peut-être que c'est une bonne chose, parce que vous êtes vraiment optimisé, vous êtes optimisé pour ce genre de réunions clés pour la prise de décision, bien que, je dirais que je suis presque sûr que toutes les entreprises sont allées trop loin au début, et puis se sont retrouvées à récupérer une partie de ces temps de réunion et à commencer à mettre en œuvre de nouvelles choses. Donc pour nous, les huit premiers mois, je pense, c'était comme si 100% de votre calendrier était réservé, vous allez parler à quelqu'un à chaque instant. Et à un moment donné, nous nous sommes dit, c'est de la folie. Alors nous avons mis en place des mercredis sans réunion, et pour la plupart, cela a donné beaucoup de paix à beaucoup de gens. Et puis les gens pouvaient se concentrer et tout ce genre de choses. Mais étant donné la nature humaine, tous les deux ou trois mois, je devais rappeler à tout le monde que c'était une règle, car les réunions commençaient à se remplir. Donc, il y a deux semaines, j'ai littéralement dit : " Ok, nous allons nous en tenir à cette règle au niveau de l'équipe de direction, nous allons nous en tenir à cette règle à mon niveau direct, et nous allons en faire six dans toute l'entreprise ". Donc maintenant, chaque mercredi, je bloque entièrement mon agenda. Et je vais inviter toute l'entreprise, de sorte que le calendrier de tout le monde est bloqué chaque mercredi, à l'avenir. Donc c'est un peu, vous savez, vous devez rendre ces choses obligatoires, parce que la nature humaine est juste un terrible, terrible assimilateur de nouvelles habitudes.

Maddie Duke 16:53

Et je suppose que, eh bien, on enregistre ça un mercredi. Je reviens à Hostelworld, une entreprise qui existe depuis si longtemps et qui a dû subir tellement de changements technologiques dans ce qui est disponible et ce qui a été développé. Je ne sais pas combien de temps vous avez travaillé pour cette entreprise, mais peut-être avez-vous des idées à partager sur les plus grands changements qu'elle a connus au cours des 20 dernières années.

Johnny Quach 17:22

Je ne suis pas là depuis 20 ans, évidemment. Mais je suis là depuis un an et quatre mois. Hostelworld est passé par de nombreuses itérations. Cependant, je pense que l'esprit de base et le produit lui-même ont toujours été les mêmes, c'est-à-dire que nous essayons d'aider les clients à trouver des auberges au bon endroit et au bon prix. Au tout début, il s'agissait plutôt d'un produit B2B destiné aux gérants d'auberges pour leur permettre de gérer les auberges, qui s'est rapidement transformé, à un moment donné, en un produit grand public permettant de rechercher des auberges. Au fil du temps, il est devenu ce que nous appelons aujourd'hui une OTA, une agence de voyage en ligne, qui est un type de produit courant. Et je dirais qu'au cours des sept ou huit dernières années, cette activité a été assez fructueuse, tant du point de vue du compte de résultat que de celui de la croissance. Mais comme l'espace du voyage devient plus compétitif, et que nos consommateurs veulent plus de solutions à plus de problèmes qu'ils rencontrent lorsqu'ils voyagent, nous commençons à voir une énorme opportunité, l'opportunité est que nous voulons trouver un moyen d'aider nos voyageurs à résoudre toutes sortes de problèmes lorsqu'ils voyagent, pas seulement trouver un logement. C'est donc notre stratégie à plus long terme, que nous avons énoncée à plusieurs reprises sur le marché. En 2020, lorsque j'ai rejoint l'entreprise, le défi que j'ai relevé a été de construire cette nouvelle itération d'Hostelworld, qui comporte de nombreux défis. Tout ce qui concerne la dette technique, une dette technologique réelle dans le code, mais aussi des dettes de processus et, vous savez, une mauvaise documentation, des choses comme ça, c'est très normal pour une entreprise, c'est un succès, et c'est vieux, c'est très normal. Ainsi, pour moi, le premier défi a été de comprendre pourquoi les choses sont telles qu'elles sont, et quelle était la raison pour ne pas les changer. Et ce n'est pas spécifique à Hostelworld, mais c'est vraiment le cas de toute entreprise qui existe depuis plus de quelques années, c'est pourquoi nous n'avons jamais eu la largeur de bande nécessaire pour le faire. J'ai donc dit 2020, c'est l'année où nous accélérons toutes les choses que nous avons voulu améliorer dans l'entreprise d'un point de vue technologique, d'un point de vue produit, d'un point de vue design, plus, comme vraiment tout. Et donc nous avions cette, vous savez, sorte de couverture de COVID pour juste aller bien, allons-y sombre et exécuter comme un fou. Et c'est ce que nous avons fait. Ainsi, en 2020, ce fut probablement l'une des années les plus productives en tant qu'entreprise en ce qui concerne les sorties et les changements et les améliorations technologiques et tout ce genre de choses qui sont venues à, vous savez que c'était difficile, nous avons dû mettre les heures. Et c'était un défi pour l'équipe. Absolument. Mais l'équipe a prouvé à elle-même ainsi qu'au reste du monde que nous pouvons itérer. Et nous pouvons exécuter aussi vite que n'importe quelle startup pour une entreprise avec autant d'histoire. Et donc cette année en 2021, nous commençons vraiment à voir les fruits de tout ce travail sous différentes formes et facteurs, d'accord. Et à la fin de cette année, nous aurons un Hostelworld très différent, nous regardons vraiment chaque pixel chaque interaction, et nous allons améliorer tout cela. Et c'est vraiment du côté des consommateurs. En interne, nous avons créé beaucoup plus d'autonomie, nous avons donné à nos équipes beaucoup plus de liberté pour faire ce qu'elles souhaitent, nous avons donné à nos équipes la possibilité de créer les fonctionnalités et les idées et la feuille de route sur lesquelles elles veulent travailler. Cela, bien sûr, passe par votre processus typique de compréhension de l'opportunité, et tout ce genre de choses. Mais nous encourageons vos équipes à être beaucoup plus autonomes. Alors qu'avant c'était beaucoup plus axé sur les projets. Et vous savez, ce genre d'environnement vous oblige constamment, en tant qu'entreprise, à répéter et réitérer votre vision et votre stratégie encore et encore et encore, ce qui est l'une des choses et l'une des plus grandes leçons que j'ai apprises, c'est que, surtout en travaillant à distance, vous devez être constamment clair sur la stratégie et la vision.

Maddie Duke 21:17

Alors, on dirait que vous savez, peut-être qu'il y a eu tellement de restrictions et de limitations pour voyager au cours de l'année et demie passée, même maintenant, que ça semble être une sorte de timing presque parfait d'une certaine manière, ce qui est une chose bizarre à dire.

Johnny Quach 21:33

En fait, cela a créé un autre type de concentration, qui est, nous pensions que nous comprenions très bien nos clients, parce que nous faisons cela depuis très longtemps. Donc beaucoup d'hypothèses sur lesquelles nous prenons des décisions concernant nos clients ont toujours été les mêmes. Et COVID pourrait avoir changé un peu nos clients, non ? Est-ce que ça aurait pu changer un peu la composition de nos clients ? Et bien sûr, cela nous a forcé à réexaminer beaucoup de choses que nous pensons être vraies. Et ce que nous avons découvert, c'est qu'il y a de nouvelles choses à apprendre, mais aussi des hypothèses du passé. Qui sont devenues fausses à un moment donné. Et parce que vous, en tant qu'entreprise, n'avez jamais regardé chaque métrique chaque jour, ce serait idiot. Les choses changent, ces hypothèses changent. Et nous avons heureusement eu l'occasion non seulement de reconstruire les choses, mais aussi de réfléchir à nos connaissances des clients et à nos connaissances internes. Et pourquoi faisons-nous les choses comme nous le faisons ? Je pense donc que le changement lui-même est un effet secondaire du temps consacré à l'examen et à la réflexion, qui nous a permis de prendre des décisions évidentes sur ce qu'il fallait changer. 

Maddie Duke 22:46

Et je pense que prendre ce temps est vraiment crucial pour les entreprises pour rester compétitives et pertinentes, en particulier quand elles sont un peu plus anciennes que certaines des nouvelles entreprises qui apparaissent. Et si nous parlions d'un produit réel et de ce que la clientèle recherche, comment cet aspect des choses a pu changer au fil des ans, et comment cela s'est reflété dans l'offre de produits d'Hostelworld. Si je repense à l'époque où je voyageais, quand j'étais jeune et routard, c'était comme avant Facebook. Je me souviens d'avoir marché jusqu'à un cybercafé avec une pièce d'une livre à Londres et d'avoir eu une demi-heure d'Internet en me connectant à mon compte Hotmail. Et maintenant, si je voyageais, je chercherais... Évidemment, je n'irais pas dans une auberge de jeunesse de nos jours. Mais j'imagine que les gens recherchent un peu plus des installations pour les affaires et un bon wifi. Et y a-t-il un espace où je peux faire mon travail ? Vous savez, les auberges n'accueillent pas seulement des voyageurs, mais aussi des nomades numériques et des personnes qui voyagent pour le travail, qui organisent des réunions et des choses comme ça. Est-ce quelque chose qu'Hostelworld a vu ? Et comment cela a-t-il changé la façon dont Hostelworld travaille dans cet espace de voyage et d'hébergement ? 

Johnny Quach 24:09

Vous savez, nous avons vu une croissance dans ce sujet des nomades numériques et du travail à distance, nous voyons cette croissance de manière générale dans l'espace de voyage. Ce n'est pas extrêmement significatif, mais c'est sans aucun doute plus important que ce que c'était. Mais je pense que vous devez considérer le marché général pour changer cela. C'est vrai. Donc le marché général est beaucoup plus petit, mais ce groupe est plus grand. Alors vous devez évaluer, ok, est-ce vraiment une grande opportunité ? Ou est-ce une opportunité qui semble grande ? Parce que les autres catégories sont déprimées ? Et à quoi cela ressemble-t-il dans une période normale ? Est-ce que cela va continuer à se développer ? Et la réponse probable est que vous avez plus de nomades numériques aujourd'hui. Mais lorsque la retraite des voyageurs reviendra à des niveaux normaux, ce montant et cette part n'augmenteront pas au même rythme que les autres catégories. Donc, vous vous retrouverez dans un scénario où vous aurez, disons que la majorité des voyages ne sont pas des nomades numériques, et encore une petite partie du pourcentage, qui est un groupe important, mais un petit pourcentage sera cela. Donc, pour l'instant, il semble plus important qu'il ne l'est à cause de la comparaison. 

Maddie Duke 25:14

C'est vrai. 

Johnny Quach 25:14

Ouais, donc ce que nous essayons de résoudre, cependant, est une chose très similaire. Nos voyageurs qui séjournent dans des auberges, 60 % de nos clients, 60 %, nous parlons de millions et de millions, voyagent en solo. Et la plupart de ces voyageurs nous ont fait savoir, de différentes manières et sous différentes formes, par le biais d'enquêtes et de toutes sortes de choses, qu'ils sont ouverts à la rencontre d'autres personnes. Et une auberge de jeunesse a quelques caractéristiques qui la rendent très unique. Il y a une salle commune, où les gens se retrouvent généralement. Il y a des gens qui se rencontrent par hasard et spontanément et qui vont faire des choses. Il y a les événements organisés par l'auberge, qui permettent aux autres membres de l'auberge de se rencontrer. Il y a ces choses, il y a des points naturels d'interaction sociale qui existent dans le monde physique, dans une auberge. Ainsi, lorsque nous examinons notre stratégie à long terme et notre vision, nous essayons de construire une entreprise de voyage expérientielle, dans le sens où lorsque vous voyagez, il ne s'agit pas seulement de l'hébergement, mais aussi des gens que vous rencontrez, des souvenirs que vous avez, des choses que vous ressentez et des aventures que vous vivez. Donc, quand nous regardons cela comme une sorte de, comme un point de haut niveau, il y a un milliard d'idées à sortir, tout le monde a eu en termes de fonctionnalités cool que et donc nous avons une énorme suite de choses que nous construisons, qui va changer radicalement la façon dont il est de voyager seul, ainsi que de voyager d'une manière plus sociale. Sans donner trop de détails, notre objectif principal est de construire un produit très social en fin de compte. Parce que nos clients, au fond, sont des gens très sociaux. 

Maddie Duke 26:51

C'est intéressant. Et je suis impatiente d'entendre, je veux dire, je suppose que je finirai par découvrir ce que vous faites exactement dans cet espace. C'est un excellent exemple d'écoute et d'apprentissage à partir des données et des informations que vous pouvez obtenir de votre clientèle, et de réponse à leurs besoins. 

Lano facilite l'embauche des meilleurs talents de la planète. Les entreprises de toute taille peuvent embaucher et payer des employés dans plus de 150 pays, en s'appuyant sur un réseau d'employeurs de premier plan, Lano se charge de la conformité des contrats, de la fiscalité locale et des paiements internationaux. Qu'il s'agisse d'employés à temps plein ou de travailleurs indépendants, la plateforme Lano a tout ce dont vous avez besoin pour développer votre équipe internationale. Pour en savoir plus, consultez lano.io. 

Si je peux revenir sur la façon dont Hostelworld va se développer en tant qu'entreprise qui, d'après ce que j'ai compris, adopte le travail à distance et le travail à domicile, pourriez-vous nous parler un peu de votre approche du recrutement et de la constitution d'équipes alors qu'Hostelworld continue à opérer dans cet espace ?

Johnny Quach 28:07

Oui, nous sommes certainement en train de nous diriger vers un modèle hybride, c'est-à-dire quelques jours au bureau et quelques jours à distance. Il y a de nombreux avantages à cela, bien sûr. Même si beaucoup de gens disent qu'ils aiment vraiment travailler à distance, il y a un pourcentage décent de personnes qui préfèrent être dans un bureau au moins une partie du temps. Et donc nous essayons de trouver un modèle qui satisfasse ces deux choses, et je crois qu'il y a une solution à cela. Et donc, ce que nous allons faire, c'est offrir une sorte de modèle hybride où certains jours, vous savez, on entre et on sort. Ce que nous avons également fait, c'est que nous sommes maintenant beaucoup plus ouverts à l'embauche de personnes qui sont en dehors des villes où se trouvent nos bureaux, je pense que nous serions même ouverts à ce que certaines personnes soient entièrement à distance dans le sens où elles ne viennent jamais au bureau, nous ne sommes pas contre cela. Je pense que nous avons vraiment appris que ce n'est pas essentiel pour tous les rôles. Et je pense que pour certains rôles, il est tout simplement plus agréable d'être au bureau, c'est génial de construire des relations et de bâtir la confiance. Parfois vous avez besoin de ça pour certains rôles. Tu n'as pas besoin de faire ça, n'est-ce pas ? Et certaines personnes n'ont pas besoin d'être au bureau pour construire une relation. Donc je pense que pour nous, nous essayons toujours de jouer sur les forces et les faiblesses de certaines personnes et de voir ce qui est utile, ce qui leur est utile pour avoir une carrière réussie à Hostelworld. Donc nous sommes certainement très flexibles. Mais d'après ce que nous entendons, il semble qu'une approche hybride soit celle à laquelle nous aboutissons avec Hmm, 

Maddie Duke 29:36

Oui, vous avez raison. Il n'est pas nécessaire que chaque rôle soit au bureau. Mais c'est un moyen pour les gens de se connecter d'une manière plus juste, ça ne l'est pas. 

Johnny Quach 29:46

C'est juste comme, c'est juste comme, ce n'est pas comme une entreprise compliquée, d'accord. C'est juste sympa d'être au bureau avec des gens que tu aimes bien. C'est amusant d'être dans une pièce avec des gens avec qui tu aimes parler. C'est amusant de faire des blagues ensemble. Il n'y a pas d'autre façon de décrire le fait qu'il est parfois plus amusant de travailler avec des personnes en personne. 

Maddie Duke 30:03

Est-ce que vous avez des tables de ping-pong dans les bureaux chez Hostelworld ? 

Johnny Quach 30:09

Malheureusement, nous n'avons pas de table de ping-pong dans les bureaux, mais en ce moment nous sommes en train d'évaluer les bureaux. Et ils sont, vous savez, nous faisons le tour des bureaux pour recueillir les exigences. Et j'ai littéralement renvoyé un point, qui est une table de ping-pong (check !) Donc non, malheureusement, pas actuellement, mais peut-être que cela va changer à l'avenir. 

Maddie Duke 30:30

Oui. Donc, pour vous personnellement, préférez-vous un modèle hybride ou un modèle entièrement à distance ? Ou, si vous pouvez vous souvenir de l'époque où vous étiez un peu plus bas dans la hiérarchie ? Qu'est-ce que vous auriez préconisé ? Si vous aviez eu le choix à l'époque ? 

Johnny Quach 30:44

Oh, je pense que ça dépend vraiment, vraiment de l'équipe et du type de travail que vous faites. Je ne pense pas avoir jamais été dans un rôle où je ne voulais vraiment pas être au bureau, n'est-ce pas ? Parce que ça voudrait probablement dire que je ne suis pas super, vous savez, engagé avec mes collègues, je suppose, non ? 

Maddie Duke 31:01

Ouais. 

Johnny Quach 31:02

Heureusement, je n'ai jamais ressenti ça. Je pense qu'il y a eu des jours où je me suis réveillé et je me suis dit qu'il était un peu trop tôt. C'est comme, oh, mec, je dois me réveiller à huit heures pour me préparer et aller au travail. Et je vis à Los Angeles. Alors les trajets sont horribles. Et je pense qu'en vivant en Europe, c'est un peu moins pénible, parce que les transports publics sont généralement meilleurs. Mais en Amérique, c'est horrible. Si je vivais à Los Angeles en ce moment, d'où je suis originaire, je travaillerais à distance pour toujours. Parce que je veux juste dire que le coût de la conduite pour aller travailler tous les jours est une torture. Donc la principale raison pour laquelle je travaillerais à distance, ou je travaille maintenant à distance, c'est juste la douleur du trajet jusqu'au bureau, rien à voir avec le travail réel ou les gens avec qui je travaille. 

Maddie Duke 31:42

Oui, je pense que vous avez soulevé un point intéressant, parce que c'est certainement lié à l'environnement, et peut-être plus à la flexibilité qu'au travail à distance en soi. J'ai eu une situation similaire pendant un moment à Melbourne, où je faisais la navette tous les jours pendant une heure en voiture. Je veux dire, j'adore écouter la radio. Donc cette partie était géniale, mais c'était très épuisant. Et ça vous frappe vraiment au niveau de la qualité de vie. 

Johnny Quach 32:11

Et c'est dangereux, je dirais. Et c'est dangereux.... 

Maddie Duke 32:15

Et oui. Et oui !

Johnny Quach 32:17

C'est dangereux, parce que tu es mort de fatigue à la fin de la journée et tu rentres chez toi en voiture ?  

Maddie Duke 32:21

Oui, c'est vrai. Vous savez, ça dépend vraiment de ce que vous valorisez et si vous valorisez la flexibilité de ne pas avoir à être là très tôt ou, ou c'est plus la possibilité d'être à la maison et de faire une lessive pendant votre pause déjeuner ou autre. Oui, c'est vraiment intéressant d'entendre quels sont les différents besoins et désirs de chacun dans le monde du travail idéal. Avant de conclure, y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter ? 

Johnny Quach 32:49

Je pense que si vous travaillez à distance, ou si vous travaillez dans un bureau, ou si vous travaillez dans une grande équipe ou une petite équipe, les choses qui se cassent ne sont généralement pas causées par ces choses. Les choses qui se cassent sont toujours centrales et fondamentales. Les choses qui se brisent le plus souvent, quels que soient les symptômes, sont généralement le désalignement de la stratégie et de la vision. Ainsi, quelle que soit la manière dont vous vous comportez et dont vous communiquez avec votre équipe, la question que vous devez toujours vous poser, et que tout le monde devrait se poser, est la suivante : est-ce que je sais ce que nous essayons de faire ? Et il est surprenant de constater à quel point cela se perd facilement d'une heure à l'autre. Donc oui, vous savez, et cette chose elle-même, cette simple tâche de se demander et de demander aux membres de votre équipe de se poser cette question, quelle est la vision ? Quelle est la stratégie ? Pourquoi faisons-nous cette chose ? Si vous pouvez répondre à cette question unanimement la même à chaque fois, ça n'a pas d'importance. Si vous travaillez à 15 heures de décalage horaire l'un de l'autre, ça n'a pas d'importance. Mais oui, si vous travaillez littéralement l'un à côté de l'autre, bureau après bureau, vous ne pouvez pas répondre à ces questions de manière très similaire. Vous aurez des problèmes quoi qu'il arrive, et cela se manifestera par différentes choses, des désaccords, des conflits, l'abandon de jalons, bla, bla, bla. C'est-à-dire que, typiquement, l'alignement crux est beaucoup plus important que les vidéoconférences ou les réunions ou les horaires ou les decks ou quoi que ce soit. Donc restez aligné et répétez cette stratégie, cette mission aussi souvent que possible. 

Maddie Duke 34:17

C'est génial. C'est génial. On dirait que vous savez, je veux dire, on dirait que vous savez vraiment ce que vous faites et pour aligner votre propre équipe. Oui, je veux dire, je suis sûr que c'est très important pour gérer une équipe de cette taille. Donc merci pour ce conseil. Et merci. Merci aussi pour votre temps aujourd'hui et pour avoir partagé toutes vos idées. C'était vraiment génial de discuter avec vous. Et nous apprécions vraiment que vous nous rejoigniez sur The State Of Work. 

Johnny Quach 34:41

C'était un plaisir absolu. Merci de m'avoir invité.

Maddie Duke 34:48

The State Of Work est disponible partout où vous écoutez des podcasts. Retrouvez-nous également sur Instagram ou Twitter en recherchant "the state of work". Nous serions ravis d'avoir de vos nouvelles. Pour plus d'informations sur tout ce dont nous avons parlé dans cet épisode et des liens vers d'autres lectures, consultez nos notes d'émission podcast.lano.io. 

Merci d'avoir écouté et à la prochaine émission The State Of Work.