#38 - Construir y dirigir con éxito empresas "remote-first"

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Cómo construir y gestionar con éxito empresas remote-first

con Bernat Farrero, Fundador y CEO de Factorial HR                                    

y Aurel Albrecht, fundador y CEO de Lano

Sandra Redlich 00:33

Este es un episodio muy especial porque es el primer episodio en el que no sólo tengo un invitado, sino dos invitados que me están mirando ahora mismo. Muchas gracias por acompañarnos Aurel y Bernat. ¿Desde dónde nos acompañáis hoy los dos? Quizás Aurel empezando por ti.

Aurel Albrecht 01:40

Sí, bueno, en primer lugar, gracias por recibirme. Llamo desde nuestra oficina en Berlín, sentado en una cabina telefónica muy cómoda. Y esperando la conversación.

Bernat Farrero 01:53

Gracias también por recibirme. Llamo desde la soleada Barcelona, pero no tan soleada, porque hoy llueve, y eso no es tan habitual. Pero hoy resulta que llueve.

Sandra Redlich 02:03

Bueno, la razón por la que estamos hablando hoy es porque los dos tenéis una cosa en común, y es que ambos habéis fundado empresas que se centran en enfoques híbridos y globales en su plantilla. Así que tal vez podrían darnos algunas ideas sobre cómo fundaron sus empresas, qué tipo de obstáculos y experiencias adquirieron a lo largo de todo eso, y contarnos un poco sobre su viaje personal. Aurel, tal vez puedas ser el primero.

Aurel Albrecht 02:27

Claro, yo mismo llevo más de 10 años en el mundo de la tecnología, el tiempo vuela. Siempre me ha sorprendido el ritmo rápido y la agilidad que siempre se ha realizado en este sector. He estado prácticamente en todas las etapas de una empresa tecnológica, desde los primeros pasos del producto hasta la salida a bolsa. Pero también he visto lo mismo desde la perspectiva de un inversor, cuando trabajaba para un banco de inversión en Londres, donde trabajaba con clientes que ya eran públicos o que iban a preparar una oferta pública inicial y lanzar una oferta pública inicial. Y para mí, estaba muy claro desde el principio que quería hacer algo más empresarial a lo largo de mi carrera. Y volví a Berlín en 2015, apoyé a la empresa que estaba en fase b seria, 130 empleados, b2b, empresa de nube pública, equipo muy experimentado. Les ayudé a levantar la ronda de financiación y me uní a ellos a tiempo completo como CFO y dirigí la empresa hasta que la vendimos. Y mi cofundador Markus y yo... Así que Markus sólo en el lado ... Él era el CTO para las empresas de escala rápida, para Groupon para otro negocio de comercio electrónico, que se vendió más o menos el mismo tiempo que el negocio que yo estaba trabajando. Estábamos buscando mucho en el mercado de trabajo remoto en ese momento. Porque ya estaba construyendo equipos distribuidos en sus equipos tecnológicos, en sus empresas. Yo estaba mirando mucho desde una perspectiva legal de las finanzas. Y lo que rápidamente nos dimos cuenta de que incluso antes de la pandemia, por un lado, eran los mercados de rápido crecimiento. Y por otro lado, no existía ninguna herramienta real para gestionar esta mano de obra de forma eficaz. Y esta oportunidad nos entusiasmó tanto que decidimos iniciar un negocio incorporándolo oficialmente en 2018. Lo hicimos con bootstrapping durante el primer año, construimos un producto, cogimos los primeros clientes piloto y aproximadamente un año después, lanzamos la plataforma.

Sandra Redlich 04:35

Emocionante ¿cuál es tu historia Bernat?

Bernat Farrero 04:38

Pues mi historia es que empecé en la tecnología, empecé a estudiar informática. Y cuando estaba en la universidad, empecé a hacer trabajos de contratista, construyendo productos de software para otras personas. Y con el tiempo me di cuenta de que era un mercado infinito. Había mucha demanda de software. Así que empecé a aceptar más y más proyectos y a ser exigente con los proyectos que elegía, adoptando una especie de enfoque a largo plazo, y tratando de entender para qué se podían utilizar estos productos, no sólo construyendo código, sino también tratando de entender por qué lo estaba haciendo. Así que con el tiempo, aprendí un poco sobre el negocio para mi empresa. Bueno, al principio, yo era un trabajador independiente, pero luego terminamos siendo una especie de, creo, 25 o 30, ingenieros trabajando, haciendo productos. Así que eventualmente, empezamos a centrarse no sólo en los productos y el código, sino también en los negocios. Así que empezamos a crear diferentes negocios. Y en total, 12 empresas. En algunos casos, construimos los productos nosotros mismos desde cero, y el , acompañamos a los empresarios que estaban ... que tenían la idea, y estábamos haciendo algo llamado Tech for equity, que es una idea terrible para tratar porque es muy difícil de implementar. Pero ese fue un modelo que seguimos en ese momento. Y con el tiempo, nos dimos cuenta de que no podemos construir un mejor constructor con software y servicios para otras personas y nos centramos en nuestras empresas. Algunas de estas empresas realmente se desempeñaron y funcionaron bien, otras no lo hicieron - una especie de mitad y mitad. La mitad que funcionó, logramos vender tres empresas en algún momento. Y así decidimos, decidí centrarme en una de estas tres empresas restantes. Y por lo que ahora estamos como una especie de sociedad de cartera. Y tenemos tres empresas que están creciendo, podemos tener más de 1000 personas aquí en Barcelona. Y me centro en particular en la última empresa que empezamos, que es Factorial, fue hace seis años. Era una especie de empresa importante, porque realmente se centraba en la gestión de personas. Así que al final éramos tanta gente que no podíamos asegurar que los equipos tuvieran la información correcta. Y yo tenía la información correcta sobre lo que ocurría en los equipos. Estábamos hundidos en la burocracia, haciendo mucho papeleo, y no podíamos centrarnos en lo más importante, que es cómo la gente puede crecer en su carrera. Individualmente, no, ¿cómo podemos ayudar a la gente a rendir? ¿Cómo podemos ayudar? ¿Cómo podemos obtener la opinión de la gente? ¿Cómo podemos asegurarnos de que nos comunicamos con toda la empresa, y que trabajamos en la misma fuente de verdad, y no en 1 millón de excels. Y hay 1 millón de documentos dispersos que no coinciden entre sí. Así que empecé a buscar una solución en el mercado. Y la mayor parte del software, o la mayor parte del software de RRHH, era bastante torpe, enfocado a la empresa, o muy verticalizado. Y pensé que tenía que haber una solución. Una solución integral que se centre en todos los problemas de las PYMES. Es una ventanilla única que puede ayudar a gestionar a las personas.

Sandra Redlich 08:04

Para cualquier persona que nos escuche y quiera consultar las páginas web y saber más sobre Lano y Factorial, podemos enlazar con la página web en nuestras notas del programa. Nos aseguraremos de tener los enlaces de referencia allí para que puedan buscar y ver lo que se ha hablado aquí en acción. He lanzado algunas palabras de moda antes de que yo pediría que ustedes amablemente me ayude a resolver un poco. Así que mencioné primero global y mencioné híbrido cuando hablé de sus dos negocios. ¿Podéis explicar a nuestros oyentes qué son estos dos conceptos y por qué elegisteis hacer vuestros negocios con ese modelo?

Aurel Albrecht 08:42

Quiero decir que, dado que nuestra declaración de intenciones es desbloquear el talento global, obviamente para nosotros estaba muy claro desde el principio que queríamos ser una empresa global en primer lugar. De hecho, nuestra primera contratación ya fue a distancia o no dentro de Alemania. Y lo que creemos es que se necesita, yo diría que más del 99% de las empresas, una oficina o sede, desde donde se pueda construir la estrategia, la cultura, donde se pueda reunir al equipo de vez en cuando. Pero tener la oportunidad y la posibilidad de aprovechar una reserva de talento global sin restringir tus esfuerzos de contratación y encontrar los mejores talentos en tu jurisdicción local te da una ventaja competitiva para centrarte realmente en atraer a los mejores talentos y, obviamente, construir un producto que permita a las empresas crear equipos globales. Utilizamos nuestra plataforma y ayudamos a nuestro equipo en crecimiento, de uno a 80 empleados ahora en cuatro años, a ser global. Así que más del 70% de nuestros empleados están fuera de Alemania. Y creo que lo que la pandemia nos ha mostrado -todos nos hemos visto obligados a una especie de configuración de trabajo a distancia o de trabajo desde casa- es que el trabajo a distancia funciona. Pero hay que tener algunos elementos para que sea realmente efectivo y satisfactorio para todos. Y creo que, especialmente en una configuración híbrida, hay ciertos elementos con los que hay que ser muy cauteloso. Y creo que una cosa en particular que aprendimos al construir una empresa híbrida es realmente mucho alineamiento, incluso más que en una oficina, sobre la estrategia, la misión y la visión. Creo que, para nosotros, lo que implementamos desde el principio fue una estructura de OKR dedicada. Así pudimos alinear a todas las partes interesadas sobre nuestra situación, lo que nos espera, cuál es el panorama general que nos espera. ¿Adónde queremos llegar? Y creo que estas fueron las cosas más importantes que aprendimos de Lano.

Sandra Redlich 11:11

¿Cuáles fueron las razones por las que elegiste, creo, un modelo híbrido para tu empresa Bernat?

Bernat Farrero 11:17

No elegimos como un modelo híbrido. Así que en algún momento, todos estábamos en la oficina, la mayoría de la gente estaba en la oficina, así que empezamos con ser oficina primero, y luego la pandemia golpeó y las cosas cambiaron para cada área. Así que durante un tiempo, sólo estábamos a distancia, todos en la empresa. Pero entonces no podemos recurrir a cómo debería ser el día siguiente a la pandemia. Y de hecho pensamos en todas las funciones que tenemos en Factorial, siempre hemos sido muy flexibles en términos de tiempo y ubicación, la gente puede moverse si alguien necesita quedarse en casa, puede quedarse en casa. Así ha sido desde el primer día en Factorial. Pero con una pandemia, no podemos reiniciar todas las funciones. Y nos dimos cuenta de que nuestra función de salida al mercado y nuestra función de desarrollo de productos eran en realidad de naturaleza diferente, y también diferentes en el mercado. Así que el mercado era muy exigente para la distancia en términos de desarrollo de productos. Mientras que en go-to-market con un poco diferente, también tenemos más técnicos, más personas de alto nivel en el desarrollo de productos. Mientras que en las ventas, y la comercialización, hemos invertido en un modelo de escuela. Así que podemos tener una escuela, formamos a mucha gente. Así que tenemos mucha gente que empieza su primer trabajo en Factorial. Y esto es muy difícil de gestionar en remoto. Así que intentamos que la gente escuche a los demás con juegos de rol, con un montón de actividades que ayudan a la gente a aprender. Y por eso decidimos que la salida al mercado sería primero en la oficina. Mientras que el desarrollo de productos sería primero a distancia. Pero hay desarrolladores que trabajan en la oficina y la gente de ventas trabaja en casa. Así que seguimos siendo flexibles. Pero en una parte somos primero remotos y en la otra somos oficiales.

Sandra Redlich 13:16

Sí, has mencionado que... Obviamente, la pandemia ha influido en vuestra estructura, al igual que creo que lo hizo en muchas empresas de todo el mundo. También mencionaste los enfoques que adoptasteis para tratar de incorporar el talento y tener esa transferencia de conocimientos, que es muy difícil de hacer cuando no tienes una estrategia adecuada de incorporación a distancia para ello. Y tienes que hacerlo de la noche a la mañana para acomodar la oficina en casa debido a la pandemia. ¿Qué medidas tomaron para asegurarse de que podían acomodar esta nueva estructura? ¿Y cuáles fueron los desafíos que vieron en eso también?

Bernat Farrero 13:50

Tuvimos la suerte de contar con un producto que realmente aborda este problema. Nos esforzamos mucho en construir los flujos de trabajo para incorporar a la gente. Así que parte de nuestro producto se centra en la incorporación. Así que desde que enviamos una oferta a alguien, todas las cosas que suceden después, así que enviamos ciertos correos electrónicos, cierta comunicación, tenemos algunos entrenamientos, o algunas tareas para diferentes personas, estamos enviando material. Así que todas esas cosas suceden en nuestra plataforma. Y esto es también lo que ofrecimos al mercado. Así que no sabíamos que la pandemia estaba ocurriendo, como la mayoría de la gente. Pero estábamos en el lado de la suerte porque en realidad estábamos trabajando en herramientas que hicieron que la pandemia fuera asequible. Es decir, si estabas completamente digitalizado en el momento de la pandemia, podías seguir trabajando como siempre. Mientras que si no tenías ningún tipo de proceso digitalizado, tendrías como verdaderos problemas. Así que incluso en la pandemia, dispusimos... Lo propusimos, ayudando a las empresas de forma gratuita a digitalizar todo, todos los procesos, a intentar encontrar la información que se extendía por ahí y a llevarles todo para que mucha gente pudiera seguir trabajando.

Sandra Redlich 15:09

Creo que a ti te pasó lo mismo, Aurel, porque ya tenías muchos flujos de trabajo establecidos. Pero me imagino que probablemente hubo ciertas cosas que también tuviste que ajustar. ¿Cómo te las arreglaste para hacer esa transición de forma más suave?

Aurel Albrecht 15:22

Quiero decir que Bernat ha hecho una observación muy buena: si estás digitalizado y tienes un montón de herramientas, programas o cosas preparadas, la transición puede ser bastante suave. Porque al final, ¿cómo incorporamos a los nuevos empleados? Ahora no hacemos ninguna diferencia, si la persona se une en la oficina, o remoto, por lo que tenemos días de incorporación, donde nos reunimos el equipo que se reúnen, quiero decir, ir a través de la típica incorporación. Quiero decir, algunos donde todo el mundo entra, y luego van a sus equipos separados donde tienen entrenamientos adicionales. Pero creo que al final, el término digitalización y tener herramientas en el lugar es lo más eficaz. Y para nosotros, quiero decir, tener un buen centro de conocimiento, tener herramientas de documentación claras, quiero decir, entrar en... Quiero decir, producto, y tecnología, creo que son los departamentos más digitalizados de todos modos, pero también en ventas tener un sistema de CRM muy bien configurado. Tener herramientas adicionales. Nosotros, por ejemplo, utilizamos chorus AI, donde hacemos grabaciones de llamadas de clientes específicos con nuestro equipo de ventas o de éxito del cliente, donde podemos utilizar estos datos en estas grabaciones para hacer sesiones de formación de retroalimentación adicionales. Así que, afortunadamente, ya estábamos preparados para esto. Pero creo que las empresas que ya estaban digitalizadas y que querían mejorar algunos de los procesos que utilizaban Factorial HR para esas cosas, fueron bastante fluidas en términos de transición hacia el trabajo remoto forzado al pasar la pandemia.

Sandra Redlich 17:05

Así que si hablas con un fundador que no está tan digitalizado como tus dos empresas, pero que está buscando construir un modelo más remoto, global primero o híbrido. Así que actualmente, todos trabajan en una oficina, pero quieren pasar a una configuración más flexible, ¿cuáles serían tus consejos, desde tu experiencia personal, de qué hacer primero y en qué centrarse?

Bernat Farrero 17:45

Lo primero que diría es que no importa si son remotos o híbridos, o en oficina: si no están digitalizados, están fuera. Soy bastante radical en eso. Me refiero a que, especialmente las pequeñas y medianas empresas, se ven presionadas por las grandes corporaciones que lo tienen todo digitalizado, que tienen un montón de automatizaciones, que tienen machine learning, que tienen un montón de herramientas que les ayudan. Y son la empresa que tienen todo el conocimiento o la experiencia, la gente es especialista en y tienen el apalancamiento del mercado. Así que si quieren ser competitivos, tienen que empezar a aprender más rápido, y utilizar la información que producen, para tomar decisiones, y tratar de automatizar y reducir los residuos. Porque sin la digitalización, hay mucho despilfarro en la burocracia, en el papeleo, que en realidad se puede automatizar. Y no es diferente. No es diferente para los emprendedores que quieren crear una empresa en una oficina o híbrida o remota. Por supuesto, si quieren ir a distancia, no pueden hacerlo si todavía tienen cosas en papel, o tienen sucursales que se mueven de un lado a otro. Pero yo no haría la diferencia. Lo aplicaría a todos ellos.

Aurel Albrecht 19:00

Estoy totalmente de acuerdo. Quizá sólo una o dos cosas adicionales: Lo que hemos visto con las empresas que cambian a un modelo híbrido es que a veces aquellas personas que son remotas o que no están en la oficina, a veces sienten que tienen una especie de desventaja, digamos que las reuniones a veces tienen lugar sólo fuera de línea o etc. Creo que esto es algo en lo que, de nuevo, vuelve a depender de las herramientas que se utilicen, pero para nosotros creo que todas las reuniones tienen lugar en línea, incluso si la gente está sentada en la misma oficina, pero algunas personas siempre llaman a distancia. Así que creo que tener una configuración clara para tener todo en línea es importante. Y de nuevo, tal vez en una edición, sólo en lo que estaba mencionando antes, creo que es aún más importante para las personas que se unen a una empresa de forma remota que se sienten bien atendidos. Creo que los días de incorporación, tratamos de conseguir que todo el mundo en la incorporación, si es posible. Pero al menos lo que también hacemos es tener una especie de reuniones de equipo. Al menos dos veces al año, por ejemplo, dentro de dos semanas, celebramos nuestra fiesta de verano, en la que reunimos a todos los empleados de todo el mundo. Así que creo que esto es... Nada tiene que ser en persona, pero si tienes algo en persona, esto puede tener un ángulo emocional adicional, que nunca conseguirías a distancia. Creo que es importante tener este tipo de reuniones rutinarias en las que se reúne el equipo.

Sandra Redlich 20:45

Veo que asientes Bernat, ¿estás de acuerdo con eso?

Bernat Farrero 20:48

Sí, estoy completamente de acuerdo. Y creo que es una buena oportunidad para crear reuniones para ciertos proyectos, para ciertas funciones en los hubs, y en las sedes, pero alguien tiene que estar pensando en poner el elemento físico. Y como es puramente a distancia, es muy difícil establecer relaciones, es muy difícil ir más allá de la tarea diaria. Así que tiene que haber un esfuerzo deliberado para poner en como esta experiencia física, incluso si no es todos los días, pero de vez en cuando. Y así, todo el ahorro que obtienes al no tener que pagar una oficina, como cada mes, puedes ponerlo en viajes, y reuniones y creo que es una muy buena idea, funciona bastante bien.

Aurel Albrecht 21:32

Exactamente. Y tener una especie de rutinas. Así que quiero decir, para nosotros, creo que la alineación, la alineación de la alineación. Pero quiero decir, al final, es lo mismo si tienes toda la oficina o totalmente remota para nosotros. Quiero decir, si me gustaría dar un consejo a un fundador, incluso si ya tiene cinco a 10 empleados, empezar a hacer reuniones periódicas. Por ejemplo, tenemos nuestra reunión mensual, que es una especie de revisión rápida, reuniendo al equipo, dando una visión general de la empresa. Tenemos más, digamos, una reunión trimestral más amplia en la que reflexionamos y compartimos los OKR. Y luego tenemos estas grandes reuniones para el verano y la fiesta de Navidad. Y en medio también los departamentos que se reúnen no necesariamente en Berlín, pero que reúnen al equipo. Creo que este tipo de rutinas son muy importantes y gratificantes. Incluso más que verse constantemente en la oficina.

Sandra Redlich 22:29

Estamos hablando de las medidas exitosas que tomasteis, pero queremos obtener algo de información picante de los dos mientras os tengo aquí. Sé que mucho, especialmente en las empresas más jóvenes, es aprender haciendo. ¿Hay algo que hayáis probado cuando se trata de vuestros empleados remotos o híbridos que, mirando hacia atrás, quizá no volveríais a hacer, algo que no haya funcionado? O, ya sabes, mencionaste las reuniones de inmediato, asegurándote de que todo el mundo tenga esta experiencia inicial de incorporación. ¿Hay algo que hayas probado y que no haya funcionado como esperabas?

Bernat Farrero 23:09

Sé que la mayoría de las veces metemos la pata. Así que la mayoría de las cosas que hacemos, a veces no funcionan y no pasa nada, las cambiamos, las dejamos. Y entonces empezamos algo nuevo y cuando algo funciona, entonces intentamos hacerlo de diez en diez. Así que cometer errores es nuestro día a día. En realidad, nuestra empresa ha evolucionado mucho. Pasamos en los últimos tres años de un poco menos de 100 personas a más de 750 personas. Así que muchas de las dinámicas que funcionan hace un año, ya no funcionan ahora. Eso además de los problemas de remoto versus oficina que estoy de acuerdo con Aurel, que tener entornos híbridos a veces hace que la gente remota se sienta un poco aislada. Así que tenemos un gran equipo en Barcelona, en la oficina en Barcelona. Así que esto es algo que hemos aprendido también. Cómo abordar, por ejemplo, tenemos programas de compañeros para incorporar a los nuevos empleados y a veces los compañeros que están en la oficina con un compañero que son remotos no coinciden. Así que construimos diferentes pistas para esto para ellos. Para la gente en remoto. Tenemos sistemas como conversaciones aleatorias y encuentros que el algoritmo les pone juntos para que puedan conocerse o discutir. Tenemos grupos que tienen muchas actividades. Creo que intentan comprometerse con la gente que está dispersa. Tenemos gente en Nigeria, tenemos gente en todas partes del mundo a distancia y tratamos de reunirlos lo más posible. Pero no sé, no podría saberlo ahora, hemos probado muchas cosas. Algunas han funcionado, otras no.

Aurel Albrecht 24:56

Sí, fallar rápido. Quiero decir, estoy de acuerdo. Así que creo que esto es también una cosa que hacemos, tomamos riesgos y decisiones, intentamos algo si no funciona, quiero decir, duele. Pero se aprende, siempre. Siempre se aprende y que aquellas cosas que funcionan, se enfocan. Creo que, un aprendizaje, curioso para obtener también sus pensamientos sobre este Bernat, porque quiero decir, en el espacio que estamos operando, hay tantas oportunidades que usted puede ir en o seguir. Y para nosotros, lo que identificamos como volver un poco a la alineación en la misión, la visión, y en la dirección de las empresas que vamos. Estábamos, a lo largo especialmente de 2021, estábamos poniendo un montón de cosas en el producto, el equipo comercial y todos los departamentos, estaban un poco abrumados con. Bien, ¿en qué centrarse? Quiero decir, creo que, sí, creamos equipos dedicados, pero creo que una de las lecciones que aprendimos es que estábamos lanzando demasiados proyectos o iniciativas sobre ellos. Pero por otro lado, quiero decir, al hacer esto, estoy lanzando a la gente al agua fría, a veces fallamos más rápido. Y aprendimos más rápido, y fuimos mucho más capaces ahora de dar forma realmente a nuestra visión a largo plazo de hacia dónde se dirige la empresa.

Bernat Farrero 26:28

Sí, bueno, tuvimos diferentes experiencias de hacer como muchos proyectos a la vez en paralelo y no entregar nunca ninguno de estos proyectos. Y luego pasamos al otro lado, centrándonos mucho en menos proyectos con una metodología diferente, diferentes sistemas de OKR. Así que estamos experimentando con una meta, con las metodologías, con las herramientas, con todo lo que tenemos disponible, y a veces sólo lo hacemos nosotros mismos. Pero intentamos centrarnos mucho en nuestra cultura. Así que al final es el único proceso que realmente escala. Si tienes gerentes y directores que están muy motivados y entienden por qué estamos aquí y saben lo que nos hace levantarnos cada día. Y cuando tienes todo este ruido, una empresa en crecimiento tiene mucho ruido. Y gente que dice que nada funciona, o no sé, que hay gente que se va o esto incluso. Pero tienes a alguien que realmente puede entender y ver el valor que estamos generando, las cosas que el negocio que estamos trayendo y puede explicar, mira, estamos aquí para eso, estamos avanzando. Si esto no funciona, que va a parar, vamos a meter la pata, no pasa nada. Estamos aquí para encontrar una manera. Una manera que probablemente no se ha hecho antes. Así que tenemos que trabajarlo y descubrirlo por el camino. Creo que tenemos una cultura muy fuerte. Tenemos gente que realmente ama lo que hace. Y logramos promover a esas personas. Así que ahora están liderando la empresa. Y los fundadores son ahora sólo algunas de las personas, porque tenemos grandes líderes increíbles en Factorial que realmente están definiendo y ayudando a encontrar la señal entre el ruido.

Aurel Albrecht 28:28

Sí, eso es, quiero decir, no podría estar más de acuerdo aquí. Y creo que la cultura y los valores. Quiero decir, si usted va a nuestra página Acerca de nosotros, los verá de inmediato. Pero creo que tener esto en su lugar es tan crucial para llegar a la etapa de crecimiento real. Y quiero decir, especialmente si tienes 20 empleados, y tienes 50 empleados, es una cultura diferente de inmediato. De 50 a 100 es otro extremo, pero de 100 a 800 también lo es. Y creo que es necesario tener mucho de esto en su lugar para realmente convertirse en una escala exitosa o crecido. Pasar de 100 a 800 empleados con valores y cultura dedicados es muy probable que tenga éxito. Y lo he visto en muchas otras scale ups donde esto no estaba en su lugar. Y funcionó. Sí, estaban escalando. Pero en algún momento, se inflaban de nuevo, porque la cultura era lo peor, la gente se iba, la desmotivación. Y creo que esto es realmente importante decir que, quiero decir, el éxito de Lano se define por su gente. La gente hace que Lano tenga éxito en el futuro. Estamos construyendo algo a largo plazo y creo que esto también fue muy importante para nosotros desde el principio, cuando empezamos nuestra empresa, es que se puede arrancar una empresa o se puede ir a la ruta extrema de VC, y estar totalmente financiado y sólo ir a otra valoración mirando el crecimiento de la línea superior, y queríamos hacer algo en el medio. Bootstrap tiene el problema, que sobrevaloras el tiempo sobre el dinero. Así que esto puede obstaculizar el crecimiento. VC usted no está en control de su propia empresa. Pero si haces un buen trabajo inicial, hasta que tengas una base sólida de cultura, un modelo de negocio escalable, entonces puedes escalar tan rápido, eficiente y exitosamente como quieras.

Sandra Redlich 30:34

Última pregunta para ambos. Mirando lo que habéis creado ahora y dónde estáis, y todo lo que habéis aprendido, ¿hay un camino de vuelta para vosotros? ¿Creéis que alguna vez volveréis a estar completamente en la oficina? ¿Vas a volver a trabajar a distancia? ¿Estás contento con tu situación actual? ¿Y cuál crees que es el futuro para otras empresas que todavía se quedan un poco atrás?

Bernat Farrero 30:55

Cuando COVID estaba un poco más relajada, hice un anuncio a la empresa de que íbamos a volver. El problema es que entonces había más oleadas de COVID, teníamos que volver a casa y luego a la oficina. Era muy esquizofrénico. Pero al final, todo el equipo de comercialización volvió a la oficina, con flexibilidad y todo. Así que con muchas cosas buenas que traemos de los tiempos de COVID con aprendizajes, pero estamos de vuelta en la oficina en el equipo de salida al mercado, que es lo que resulta que dirijo. En realidad me gusta mucho tener a la gente alrededor, tener discusiones, ya sabes, tener conversaciones que no han planeado en un calendario y una reunión habitual. Así que creo que, de un modo u otro, tiene que haber un elemento de oficina o de reunión física. Creo que no hay nada que los sustituya. Y si una empresa es totalmente remota, y pueden encontrar una alternativa, una alternativa completamente digital, está bien. No digo que no funcione. Pero probablemente está un poco en desventaja en comparación con las personas que realmente se reúnen y pueden desarrollar como relaciones más largas, a largo plazo, como relaciones más fuertes, por el contacto físico. Pero no creo que haya un camino de vuelta en el sentido de volver a la rigidez que solía ser antes. Muchas empresas que ni siquiera consideró que la empresa podría ir a distancia. Así que ahora todos en el mundo considerado por la fuerza que pueden emprender, pueden perfectamente trabajar a distancia o híbrido. Así que esto cambió mucho, esto cambió muchas, muchas perspectivas. Y realmente amplió y abrió la mente de muchas personas. Y eso es una gran cosa. Así que no creo que haya más rigidez en el sentido de que nadie puede salir de la oficina, vamos a contar el tiempo que llegas, y vuelves. Es decir, sobre todo las empresas madre. Pero no digo que vaya a haber una teledirección total para la mayoría de las empresas, será algo intermedio.

Sandra Redlich 33:00

Aurel, ¿qué es lo siguiente para Lano? ¿Crees que vais a cambiar vuestra estructura interna pronto? ¿Y qué crees que depara el futuro a las empresas en cuanto a ser remotas o no?

Aurel Albrecht 33:11

Quizá empiece por lo general, y luego hablaré de Lano. Creemos que, es decir, supongamos que la pandemia ha terminado en algún momento, que el 80% de la mano de obra de la empresa en general estará en el país, al menos donde tiene una entidad legal o donde está presente. Lo más probable es que el 20% esté a distancia. Pero la gran mayoría será, digamos, más local. Y las empresas serán más globales en el sentido de que tendrán que ser más globales para encontrar talento. Creo que eso es seguro. Pero quiero decir, viniendo ahora a Lano, para nosotros, quiero decir, hemos sido híbridos, seguiremos siendo híbridos. Nosotros, al igual que Bernat, creemos en una oficina donde se reúna el equipo de vez en cuando. Lo más probable es que construyamos centros adicionales, de modo que, digamos, nos centraremos en el mercado latinoamericano o en algún lugar de la región de Asia-Pacífico, para crear algunos centros. Pero para nosotros, seremos híbridos, o globales primero, todo el tiempo. Así que si un empleado decide que quiero trabajar desde la hermosa y soleada Barcelona, y está más que feliz de hacerlo para Lano, y venir a visitarnos de vez en cuando. Quiero decir, como uno de nuestros vendedores. Está viviendo en Mallorca y dice 'estoy trabajando desde el lugar más bonito del mundo'. Y aquí somos completamente flexibles. Pero siempre creemos y siempre tenemos una oficina, incluso potencialmente centros adicionales.

Sandra Redlich 34:50

Bueno, muchas gracias por tomarse el tiempo para hablar conmigo y con nuestros oyentes hoy y compartir sus experiencias. Te deseo lo mejor en tus futuros proyectos y estoy segura de que tendremos otros temas en los que necesitaremos tu experiencia y conocimientos. Volveremos a estar aquí, en el mismo punto, y te volveremos a interrogar por tus conocimientos. Gracias por su tiempo.

Aurel Albrecht 35:10

Muchas gracias.

Bernat Farrero 35:13

Gracias a los dos.