#20 - Zum erfolgreichen Unternehmen durch die richtige Ausbildung von Führungskräften

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Wie Investitionen in die Ausbildung von Führungskräften ein erfolgreicheres Unternehmen schaffen

mit Jenny Jung & Anna Löw

Maddie Duke 00:01

Du hörst gerade The State Of Work, den Podcast von Lano. In The State Of Work geht es darum, seinen Platz in der sich wandelnden Arbeitswelt zu finden - als Einzelperson oder als Unternehmen. In jeder Folge befassen wir uns mit den Vorteilen und Einschränkungen, denen wir uns gegenübersehen, wenn es um Fernarbeit und flexible Arbeit geht. Wir sprechen darüber, wie wir arbeiten, wie wir Mitarbeiter einstellen und führen und wie wir in dieser zunehmend globalen Arbeitswelt leben. Ich bin Ihre Gastgeberin, Maddie Duke. Und heute spreche ich mit Jenny Jung und Anna Löw, Experten für Personal und Betrieb und Mitbegründerinnen von MindTheLeader. MindTheLeader ist ein Kollektiv von Coaches und Beratern, das sich zum Ziel gesetzt hat, Führungskräften durch Organisationsentwicklung, Training und systemisches Coaching Raum zum Wachsen zu geben. Die Investition in Führungskräfte ist eines der wirkungsvollsten Instrumente, die schnell wachsende Unternehmen nutzen können, um erfolgreiche, widerstandsfähige Teams aufzubauen und zu skalieren, wird aber oft übersehen. Ich habe mit Jenny und Anna über dieses Thema und ihre Arbeit gesprochen, mit der sie Gründer und Führungskräfte beim Ausbau ihrer Führungskapazitäten unterstützen. Hallo, Jenny. Hallo Anna. Willkommen zum Podcast. 

Jenny Jung 01:10

Hi. Hallo.

Maddie Duke 01:12

Vielen Dank, dass du heute bei mir bist. Könntest du mir kurz sagen, von wo aus du zu mir kommst?

Jenny Jung 01:18

Ich melde mich von meinem Berliner Wohnzimmer aus. 

Anna Löw 01:22

Und ich melde mich aus einem Co-Working Space in Köln, weil ich auch in der Pandemie manchmal auf andere Wände starren muss.

Maddie Duke 01:33

Ja, es ist so gut, manchmal in einen anderen Raum zu kommen. Ihr beide habt also 2018 MindTheLeader gegründet. Könnt ihr mir in euren eigenen Worten sagen, was MindTheLeader ist? Und was hat euch dazu gebracht, euch für dieses Projekt zusammenzutun? 

Jenny Jung 01:50

Ja, klar. Ich glaube, die Entstehung von MindTheLeader war ein bisschen damit verbunden, dass ich meine damalige Vollzeitstelle als VP People & Organization in einem schnell wachsenden Tech-Startup hier in Berlin verlassen habe. Und ich hatte beschlossen, mir etwas Zeit zu nehmen, um mich auf eine kleine Lernreise zu begeben und mich als systemischer Coach weiter zu qualifizieren. Und dann hatte ich zuvor meine eigenen Erfahrungen mit Peer-Coaching gemacht, und ich hatte das Gefühl, dass dieses Format sehr viel Sinn machte. Gruppen-Coaching in einer Gruppe mit Menschen, die in verschiedenen Organisationen die gleiche Rolle spielen, war für Menschen im Bereich Personalwesen und HR sehr sinnvoll, da sie in der Regel keine echten Kollegen in ihren Organisationen haben, aber ein großes Bedürfnis nach Austausch und einer Anlaufstelle haben. Ich glaube, der Satz, den wir ursprünglich im Sinn hatten, lautete: Wenn sich alle an die Personalabteilung wenden, wohin wendet sich die Personalabteilung dann? Und das war eine Idee, die ich mit Anna teilte, die ich ein paar Jahre zuvor in einer Rolle kennengelernt hatte, die ich in einem Investmentvehikel innehatte, in dem Anna die Personalabteilung von Giant Swarm leitete und in dem das Investmentvehikel bereits in ihr Unternehmen investiert war. So haben wir uns also kennengelernt. Und ich wusste, dass wir diese Idee teilten, und dann dachten wir, hey, das ist wirklich etwas, das wir gemeinsam als eine Art prestigeträchtiges Hobby machen wollen, um uns auf Peer-Coaching-Formate zu konzentrieren, zum Beispiel für Personalfachleute. Und das ist auch das erste, was wir gemeinsam gemacht haben. Das war sicher eine lange Antwort. 

Maddie Duke 03:52

Alles gut. Anna, hast du noch etwas, was du dem hinzufügen möchtest? 

Anna Löw 03:57

Es war für uns interessant, wer sich um die Personalabteilung kümmert. Und dann kann man natürlich auch daran denken, dass Coaching eigentlich ein Format ist, das sich skalieren lässt, aber es ist ziemlich kompliziert. Und wir lieben es, darüber nachzudenken, wie man ein Format, ein Programm und eine Struktur schaffen kann, die nicht nur für die Personalabteilung gelten muss, sondern auch intern für eine bestimmte Hierarchieebene in einem Unternehmen eingesetzt werden kann. Auch für andere Fraktionen, wenn man eine gemischte Gruppe hat. Und wenn man Leute im selben Boot hat, kann man darüber nachdenken, wie man Coaching skalieren kann, und das war auch ein interessantes Experiment, wie man das erleichtern und wie man Strukturen schaffen kann, die funktionieren. Und wir hatten eine zusätzliche Ebene, weil ich jetzt seit sieben Jahren in einem Unternehmen bin, das komplett remote arbeitet, und wir haben auch darüber nachgedacht, wie wir Menschen zusammenbringen können, die nicht am selben Ort sind. Wie können wir das Coaching ein bisschen mehr in die Ferne verlegen? Nach anderthalb Jahren Corona wissen wir jetzt alle, dass das möglich ist, aber es klingt seltsam, aber vor drei Jahren war das noch etwas anderes. 

Maddie Duke 05:15

Ja, genau. Jenny, du hast systemisches Coaching erwähnt, ich würde gerne zu Beginn der Diskussion klären, was systemisches Coaching ist. Und wie unterscheidet es sich von anderen Arten von Coaching? 

Jenny Jung 05:29

Nun, systemisches Coaching ist in der Systemtheorie verwurzelt. Ich glaube, es stammt aus den 70er Jahren, basierend auf den Schriften von Niklas Luhman. Die Art und Weise, wie systemisches Coaching heute oder auch in dem Institut, dem ich angehöre, interpretiert wird, lehnt sich stark an diese Theorie an, beinhaltet aber auch eine bestimmte Art von Weltanschauung oder einen sehr humanistischen Ansatz für Coaching. Zunächst einmal basiert es also wirklich auf dem Konstruktivismus. Wir gehen also davon aus, dass jeder Klient, den wir sehen, seine eigene Wirklichkeitskonstruktion hat, und dass wir diese nicht unbedingt teilen müssen, um erfolgreich zusammenarbeiten zu können. Und wir glauben auch, dass es sich um einen sehr ressourcenorientierten Ansatz handelt, der davon ausgeht, dass man ein riesiges Repertoire an möglichen Verhaltensweisen hat, aus dem man je nach den Umständen, in denen man sich befindet, schöpfen kann. Wissen Sie, Anna verhält sich vielleicht anders, wenn sie und ich ein Glas Wein trinken, als wenn sie mit der Kita-Erzieherin ihrer Tochter spricht, oder wenn sie in einer Vorstandssitzung sitzt, oder? Aber es ist... sie ist eine Person, aber sie hat eine Reihe von verschiedenen Ressourcen, aus denen sie je nach Kontext schöpft. Vielleicht sind das also wichtige Begriffe. Und dann, der wichtigste, denke ich, ist es, die Welt in einer zirkulären Weise zu denken, und in einer Weise, dass es für uns interessant ist, Muster, Muster und Denkmuster im Verhalten zu entdecken. Systemisches Coaching geht davon aus, dass es nie nur eine Person ist, die Einfluss auf die Art und Weise hat, wie sich eine Situation entwickelt, richtig? Sondern dass Organisationen komplexe lebende Systeme sind, und Sie immer nur ein Teil des Systems sind. Um also erfolgreich an Ihrem Thema arbeiten zu können, müssen wir auch die Systeme berücksichtigen, von denen Sie ein Teil sind, und die Regeln und Muster, nach denen sich diese Systeme in ihrer Logik bewegen. Es ist also nicht möglich, ein Thema oder ein Problem isoliert vom Kontext und von der Person zu betrachten. 

Anna Löw 08:05

Ja, vielleicht um zu unterstreichen, was Jenny sagt. Also ein super wichtiger Aspekt, wie sie schon sagte, ist, dass Menschen nicht sind, dass Menschen sich verhalten. Und die zweite Sache ist, und da kommt dann der Bedarf an Coaches ins Spiel, dass man normalerweise, wenn man sich in einer komplexen Systemorganisation befindet, seine Strategie nicht ändert, es sei denn, der Schmerz ist groß genug, denn im Allgemeinen haben Menschen nicht die Tendenz, die Strategie zu ändern, es sei denn, sie haben das Gefühl, dass etwas nicht mehr kongruent ist. Ich gehe also immer den gleichen Weg zur Bäckerei, weil es der kürzeste ist. Und wenn ich nicht das Gefühl habe, dass ich den Weg zur Bäckerei ändern muss, würde ich es nie tun. Das ist ganz normal. Aber wenn ich anfange, den Schmerz zu spüren, dann kann ich darüber nachdenken, okay, was soll ich tun? Und wenn ich für mich selbst Unterstützung brauche, welche Muster ich beobachten muss, welche Fragen ich mir stellen muss, und wenn ich merke, ich kann das nicht für mich selbst tun. Wie das Beispiel Bäckerei, da ist eine große Baustelle oder einfach eine andere Straße und dann können systemische Coaches helfen.

Maddie Duke 09:19

Richtig.... Das ist ein tolles Beispiel.

Jenny Jung 09:22

Ich möchte noch etwas hinzufügen: Meiner Erfahrung nach ist entweder der Schmerz zu groß oder die Versprechen sind gut genug. Es muss also entweder oder sein, entweder der Schmerz, diesen Weg zu nehmen, wird zu schmerzhaft, weil er auf der Baustelle liegt oder schlecht riecht oder so, oder das Versprechen, die Extrameile zu gehen, mehr Kalorien zu verbrennen, damit ich den Donut, den ich kaufen werde, verdienen kann, ist stark genug, um mich zu motivieren, meinen Weg zur Bäckerei zu ändern, sozusagen, aber es ist normalerweise der Schmerz, der stärker ist als das Versprechen.... 

Maddie Duke 09:57

Das kann ich mir vorstellen. 

Jenny Jung 09:59

...Viele Leute rufen an, weil sie ein Versprechen haben. 

Maddie Duke 10:02

Also, wenn mich das interessiert, was, an welchem Punkt neigen die Leute dazu, ein Coaching in Anspruch zu nehmen? Kommen Ihre Klienten normalerweise zu Ihnen, weil sie diesen Schmerz spüren? Oder ist es eher so, dass es ein Bedürfnis nach Vermittlung gibt? Ja, in welchem Stadium suchen Führungskräfte Hilfe und wann sollten sie vielleicht? 

Anna Löw 10:22

Vielleicht um das ein bisschen aufzuschlüsseln, weil es natürlich davon abhängt, wer oder was der Klient ist. Und was in der Vergangenheit und heute passiert. Ich würde sagen, in der Vergangenheit war es eher so, dass die Leute nach Lösungen gesucht haben, wenn der individuelle Schmerz groß genug war. Heute gibt es eine Verschiebung, vor allem im geschäftlichen Kontext, dass Organisationen versuchen, Beschichtungen auf sehr unterschiedliche Weise zu implementieren, sei es, dass die Organisation selbst etwas hat, an dem sie den Coachee arbeiten lassen möchte, aber auch, dass sie den Raum anbieten, dass einige ihrer Führungskräfte bestimmte Fragen für den Coach klären können. Und es gibt auch Organisationen, die versuchen, Coaching im Voraus zu machen, weil sie wissen, dass es bestimmte Dinge gibt, mit denen jede Organisation konfrontiert ist, wir sind alle Menschen, und selbst wenn man ein Paradies baut, sind wir immer noch Menschen. Und sie versuchen, bestimmte Dinge im Voraus zu lösen, eine Mediation im Voraus ist ziemlich unwahrscheinlich. An einer Mediation sind also immer zwei oder mehr Parteien beteiligt. In den meisten Fällen gibt es aber auch Ausnahmen. Und dann gibt es meistens einen Konflikt, zumindest aus meiner Erfahrung.

Jenny Jung 11:51

Ja, ich denke auch, dass es sehr davon abhängt, wie die Klienten am Ende mit mir in dem Raum sitzen. Wenn sie sich entschieden haben zu kommen, ist es meistens ein Schmerz, der sie dazu gebracht hat, mit mir zu arbeiten. Aber oft sind es auch Organisationen, die sie schicken, und dann kann es immer noch heißen: Hey, wir geben dir das, weil wir verstehen, dass deine Rolle hart und herausfordernd ist. Und hier ist diese Gelegenheit für dich, an den Dingen zu arbeiten, die du vielleicht brauchst - das ist luxuriös - es ist auch für Kunden, die sich nicht vollständig bewusst sind, was das Format tatsächlich für mich tun kann. Deshalb dauert es manchmal länger, bis diese Prozesse an Fahrt aufnehmen. Es gibt auch Fälle, in denen jemand ein Coaching verordnet bekommen hat, also ständig schlechtes Feedback bekommen hat. Und jetzt schickt man ihn zu Ihnen, um dieses Problem zu lösen. Auch das sorgt für eine ganz andere Atmosphäre. Und es verändert die anfängliche Beziehung zwischen dem Klienten und dem Coach erheblich. Und es ist nicht unbedingt ein erfolgreicher Prozess, wenn man nicht in der Lage ist, wirklich Vertrauen aufzubauen und den Klienten für das Format zu gewinnen. Und das erfordert einen anderen Ansatz. 

Anna Löw 13:25

Ja, und was ich auch erlebt habe, ist, dass die Leute sehr oft mit einem bestimmten Thema kommen, und dann fängt man an, um dieses Thema herum zu arbeiten und man fängt an, die zugrundeliegenden Prinzipien zu diskutieren, und dann merkt man vielleicht, oder der Kunde zumindest, dass man in eine andere Richtung geht. Das kommt recht häufig vor, und zwar gerade in diesen Dreiecks-, Aufstellungs-, Organisationsklienten-Coaches, die Jenny schon erwähnt hat. 

Jenny Jung 13:58

Ja, wenn ich solche Fälle übernehme, stelle ich sicher, dass ich zwischen mir und der Organisation die völlige Freiheit habe, mit meinem Klienten auf die Art und Weise zu arbeiten, die er oder sie und ich als am nützlichsten für ihn oder sie empfinden. Es kann nämlich sein, dass in einer Sitzung etwas Arbeitsbezogenes auftaucht und man merkt, dass man über etwas ganz Privates sprechen muss. Aber sobald das angesprochen wird, wird es einen großen Unterschied machen und einen großen Einfluss darauf haben, wie sie die Arbeit empfinden. Warum sollten wir also nicht daran arbeiten können, wissen Sie. 

Maddie Duke 14:34

Ja, genau. Kannst du irgendwelche übergreifenden Trends erkennen, wenn es darum geht, mit welchen Fragen Gründer und Mitgründer zu dir kommen? Was sind zum Beispiel typische Themen? 

Jenny Jung 14:43

Die Fragen drehen sich oft um die eigene Rolle, Rollenklarheit. Bin ich die richtige Person, um dieses Unternehmen jetzt zu leiten? Und oft kommt das von diesem verschwommenen Gefühl, dass etwas nicht richtig funktioniert, dass etwas nicht kongruent ist, oder dass sie das Gefühl haben, dass sie nicht so gut sind, wie sie sein könnten. Oder sie haben es. Sie kommen mit dieser Vorstellung, wie ein CEO aussehen sollte, die sie aus einem Buch übernommen haben, das sie gelesen haben, oder für einen Konflikt aus einem Unternehmen, das vielleicht 10 Jahre reifer ist als ihres. Und dann sind sie wirklich frustriert, weil es nicht ihrer Realität entspricht. Und dann haben sie das Gefühl: Oh, ich bin nicht richtig, oder ich bin nicht einmal fähig genug. Und dann geht es manchmal darum, einen Raum zu finden, in dem man darüber nachdenkt, was von mir im Moment wirklich gebraucht wird, was meine Mitgründer von mir brauchen? Was braucht die Organisation von mir? Was brauchen meine Investoren? Was brauchen die Kunden? und so weiter? Und wie kann ich all diesen Bedürfnissen am besten gerecht werden und gleichzeitig authentisch bleiben und meinen eigenen Werten treu bleiben, denn oft geht es einfach darum, jemandem zu helfen, Entscheidungen zu treffen. Und das gemeinsam zu betrachten, und einfach Raum für Reflexion zu lassen. 

Anna Löw 16:14

Ja, ich würde sagen, es gibt zwei Tendenzen. Tendenz Nummer eins ist, dass Führungskräfte viel offener sind, Fragen, die sie haben, mit anderen zu diskutieren. Wir haben also diese hierarchische Pyramide in unserem Kopf, das ist das Meer ganz oben und ganz oben, und ganz oben ist es sehr einsam. Und ich würde sagen, dass es vor vielen Jahren so war: Okay, ich bin einsam, ich muss mit all den Dingen allein fertig werden. Und das ist definitiv ein Trend, dass diese Leute erkennen, wie auch immer ihre Organisationsform am Ende aussehen wird, ob es nun dienende Führung ist oder was auch immer, aber es ist wichtig, einen Sparringspartner zu haben. Das ist eine Sache, die ich definitiv sagen würde. Und die zweite Tendenz ist, dass das Suchen nach Hilfe nicht unbedingt bedeutet, dass sie jemanden brauchen, der ihnen Ratschläge gibt, dass sie viel mehr einen Resonanzboden brauchen, der versteht, dass sie das Problem haben, die Frage, oder nennen wir es das Problem. Und sie wollen, dass sie akzeptieren, dass es ihr Problem ist, und dass sie nur einen Rahmen oder einen Prozess des Resonanzbodens brauchen, um es zu lösen.

Jenny Jung 17:29

Ja, vielleicht ist das noch etwas, was man zu der anfänglichen Frage, die du zum systemischen Coaching hattest, hinzufügen könnte. Der superwichtige Unterschied zwischen diesem und anderen Arten von Coaching ist, dass wir nicht unbedingt Fachwissen haben müssen, aber unser Fachwissen ist der Prozess, richtig? Das heißt nicht, dass wir nicht auch Fachwissen haben können und dass wir ab und zu die Köpfe austauschen, weil wir etwas wissen. Und wir könnten sogar Ratschläge geben. Aber das ist selten der modus operandi. Viel häufiger geht es darum, jemandem dabei zu helfen, seine Wahrheit in seiner Lösung zu finden. Das Problem gehört also ihnen, sie bezeichnen etwas als Problem, und es spielt keine Rolle, ob ich es für problematisch halte, solange mein Kunde es für problematisch hält. Genau das ist es. Und das Gleiche gilt für die Lösung. Und das kann auch auf der Coachingseite frustrierend sein, denn auch Coaches haben eine Meinung, und wir haben versucht, diese so weit wie möglich zu Hause zu lassen. Aber natürlich hat man manchmal ein starkes Gefühl oder einen starken Sinn für etwas, das man persönlich als gute Lösung einstufen würde. Und das ist nichts, was man in den Coaching-Prozess einbringen sollte, wenn man nicht ausdrücklich darum gebeten wird. Manchmal entscheiden Klienten also, dass ihr Problem gelöst ist. Und Sie gehen als Coach und denken: "Oh Gott, ich bin mir nicht sicher, ob das so ist, aber das ist wirklich nicht wichtig. Und das ist das Schöne am Coaching: Solange der Klient mit dem Gefühl geht, dass er weitergekommen ist und einen wichtigen Schritt gemacht hat, ist das ein Erfolgskriterium. 

Anna Löw 19:08

Und ich glaube, das war ein großer Teil des Erfolgs des Peer-Coaching-Formats von MindTheLeader, weil dieses Programm offensichtlich mit uns beiden durchgeführt wurde. Und als wir die Runde der HR-Führungskräfte gemacht haben, und ich arbeite in einer HR-Führungsfunktion und als systemischer Coach, aber manchmal konnte ich nicht... Ich konnte nicht still sein. Ich musste einfach die Hand heben und sagen: Nein, nein, nein, nein, nein, das ist etwas ganz anderes. Ich werde Ihnen jetzt erklären, was Ihr Problem ist, und ich bin gerne bereit, meine Lösung mit Ihnen zu teilen. Ich schicke Ihnen die Unterlagen nach unserem Gespräch zu. Und es war auch in Ordnung, denn ich bin vorsichtig mit Menschen, das war nicht das Problem. Aber das war eine sehr gute Dynamik zwischen Jenny und mir, denn sie konnte das einfach sagen und hatte es einfach im Kopf, und ich musste manchmal einfach die rote Fahne schwenken: Nein, nein, ich schicke Ihnen die ESOP-Verordnungen. Sie müssen sich mit diesen rechtlichen Anforderungen auseinandersetzen. Ich mag Ihre Fantasie, aber das ist ein Nein. 

Maddie Duke 20:11

Ja, es ist interessant, dass Sie aufgrund Ihrer eigenen unabhängigen Erfahrungen und Ihres Fachwissens unterschiedliche Fähigkeiten in den Coaching-Prozess einbringen können. Und Sie haben erwähnt, dass manche Menschen von ihrem Arbeitgeber oder von ihrem Unternehmen zu einem Coaching-Programm geschickt werden. Glauben Sie, dass das etwas ist, was idealerweise allen Führungskräften und Gründern zur Verfügung stehen sollte?

Jenny Jung 20:36

Ja. Und ich meine, in einer idealen Welt bekommt jeder die Art von Unterstützung, die für ihn hilfreich ist. Coaching ist also nicht die Lösung für alle, oder? Es gibt Leute, die einen Mentor brauchen, die jemanden brauchen, der genau das getan hat, was sie tun, und der ihnen 15 Jahre voraus ist. 

Maddie Duke 20:54

Ja, genau. 

Jenny Jung 20:55

Und andere brauchen einen fachkundigen Berater, der einen Arzt-Patienten-Ansatz hat, ich verstehe dein Problem. Hier ist das Rezept. Und so kann Coaching eine superstarke Ressource sein, aber es ist nicht unbedingt für jede Frage oder für jede Person geeignet. Ich würde also sagen, es ist großartig, wenn Organisationen erkennen, dass sie Unterstützung anbieten müssen. Aber das bedeutet nicht unbedingt, dass es immer Coaching sein muss. 

Anna Löw 21:22

Ja, ich würde mir erlauben zu sagen, dass Coaching auf jeden Fall Teil eines Werkzeugkastens sein sollte, den moderne Organisationen haben, und dann herausfinden, ob es für das Team, den Einzelnen, die Führungskraft hilfreich ist. Denn das ist eine Frage, die man klären muss, aber das im Werkzeugkasten zu haben, um das Führungsteam der Mitarbeiter zu unterstützen, das ist super wichtig.  

Jenny Jung 21:47

Ja, das würde ich so sagen. Am Ende des Tages ist es ein Spiel, bei dem es um den Aufbau von Beziehungen geht, richtig? Es ist nicht, es ist etwas, das zwischen zwei Menschen oder zwischen einem Coach und einer Gruppe passiert. Und die Gesprächsatmosphäre, die geschaffen wurde, und ob man tatsächlich erfolgreich arbeiten kann, hängt davon ab, ob wir eine gemeinsame Vorstellung davon haben, was in diesem Raum möglich und erlaubt ist. Wenn also jemand mit dem Gedanken hereinkommt, ich werde mir das ansehen, weil es eine Übung ist, die ich machen muss, dann wird es für mich sehr schwer, mit ihm zu arbeiten.

Anna Löw 22:20

Mmh. Ja, kann ich mir vorstellen. Und es ist super interessant, denn all die Dinge, die du gesagt hast, bezüglich des Beziehungsaufbaus, treffen zu 100% auch auf die Startup-Umgebung zu, in der ich normalerweise arbeite, wo es nichts Definiertes gibt. Das ist sehr interessant.  

Jenny Jung 22:43

Ja, das stimmt. Aber ich stelle fest, dass es mehr Offenheit und mehr Neugier gibt, weil diese Art, mit Dingen zu experimentieren und Dinge schnell wegzuwerfen, so tief in der Art und Weise verwurzelt ist, dass man einfach sagen kann, weißt du was, heute probieren wir das aus. Und wenn das nächste Woche nicht funktioniert, dann machen wir das Coaching ganz anders. 

Maddie Duke 23:08

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Auf Ihrer Website erwähnen Sie Authentizität, Belastbarkeit und Neugier als Schlüsselelemente für die Zukunft der Führung. Könnten Sie diese vielleicht näher erläutern, wie sie aussehen und wie wir sie in Bezug auf die heutige Führung betrachten können?  

Jenny Jung 24:04

Ja. Ich denke, die beiden... Ich kann nicht sagen, dass das eine für mich wichtiger ist als das andere. Aber ich finde, dass die Basis für die meisten Führungsentwicklungsprozesse die Resilienz ist. Das heißt, damit ich in der Lage bin, mich um andere zu kümmern, was je nach Organisation und Vorstellung von Führung so aussehen kann, muss man zuerst lernen, sich um sich selbst zu kümmern. Und wenn man sich nicht um sich selbst kümmert und ständig ausgebrannt ist oder nicht gut mit seiner Energie umgeht oder sich ständig in einer Situation befindet, in der man sich inkongruent fühlt, was bedeutet, dass ich zum Beispiel immer aufgefordert werde, gegen meine Werte zu handeln, oder dass ich... ständig das Gefühl habe, dass irgendetwas mit der Art und Weise, wie wir Dinge tun, nicht stimmt. Wenn man sich nicht die Zeit und den Raum nimmt, sich diese Dinge anzuschauen, sie wirklich zu verstehen und dann auf dieser Grundlage Entscheidungen zu treffen, ist es meiner Meinung nach unmöglich, eine gute Führungskraft zu sein. Denn eine gute Führungskraft bedeutet auch, dass jemand, der sich um einen kümmert, auch bedeutet, dass jemand, der mir eine Idee davon gibt, wie das gewünschte Verhalten in der spezifischen Organisation aussehen könnte. 

Anna Löw 25:28

Ich würde gerne noch zwei Punkte hinzufügen und ich habe versucht, sie zu konkretisieren. Für mich ist definitiv ein moderner Aspekt, wenn es um Führungsgedanken geht, dass man die Fähigkeit entwickeln muss, zu sagen, ich weiß es nicht, und damit umzugehen. Und das hört sich sehr einfach an, ist es aber nicht, wenn man sich für die Organisation, die Mitarbeiter verantwortlich fühlt, wenn man sich darum kümmert, wenn man eine eigene Vorstellung von der Zukunft hat, das ist ein wichtiger Aspekt, ich würde sagen, moderne Führungskräfte, das ist eine super wichtige Fähigkeit, die man entwickeln muss. Und die zweite Fähigkeit, die ich sehr oft festgestellt habe und die hilfreich ist, und ich glaube, dass sie in der Vergangenheit nicht so wichtig war, ist die Fähigkeit, die Perspektive zu wechseln. Was bedeutet mein Verhalten, wie könnte das für die Mitarbeiter sein, oder für alle anderen Stakeholder, das ist etwas, was ich erkannt habe. Und ich hatte in der Vergangenheit großartige Chefs, die eher den alten Führungsstil verfolgten, und sie hätten den Perspektivwechsel definitiv nicht als den wichtigsten Teil ihrer Führungsrolle betrachtet. Das heißt nicht, dass sie schlecht sind, aber ich denke, dass dies in Zukunft sehr viel wichtiger sein wird. 

Maddie Duke 26:51

Ja, auf jeden Fall. 

Jenny Jung 26:53

Und dann hängt es, glaube ich, auch von dem Kontext ab, in dem wir uns bewegen. Es braucht also andere Qualitäten von jemandem, der in einer Startup-Umgebung führt, als von jemandem, der in einer anderen Art von Organisation oder Form führt und in der Startup-Umgebung, ich weiß nicht, ist ein sehr wichtiger Satz. Und die Fähigkeit, mit Mehrdeutigkeit umzugehen, ist sogar noch wichtiger, denn wenn Sie jemand sind, der sich wirklich darauf verlässt, einen stabilen Plan oder irgendeine Art von Stabilität zu haben, um zu funktionieren, nun, dann ist es einfach nicht die richtige Umgebung für Sie, um andere Menschen zu führen. 

Maddie Duke 27:31

Ja, genau. 

Jenny Jung 27:32

Man muss also eine hohe Ambiguitätstoleranz haben und auch eine hohe Frustrationstoleranz... sozusagen. 

Maddie Duke 27:40

ja. Jep, wirklich. 

Jenny Jung 27:42

...was dann immer wieder damit zusammenhängt, belastbar zu sein.

Maddie Duke 27:45

Ja, resilient gegenüber all diesen Dingen, gegenüber dieser Umgebung, egal in welcher Umgebung man sich befindet, ja. Oder die Auslöser, die in dieser Umgebung für dich persönlich vorhanden sind, wenn du nicht damit umgehen kannst, wenn du generell nicht mit Frustration oder Unklarheit umgehen kannst, nun, dann musst du diese Resilienz aufbauen, um damit umgehen zu können.  

Jenny Jung 28:04

Ja, genau. Und dann, ich meine, ein anderer Trend, für den ich sehr, sehr dankbar bin, den wir heute in der Führung haben, und damit verbunden auch im Coaching, ist, dass es plötzlich eine Erlaubnis zu geben scheint, Hilfe zu brauchen. Und auch das Bewusstsein, dass das Verhalten, das ich in meine Organisation einbringe, diese Organisation prägt, ist viel größer. Wenn ich also meinen Scheiß nicht in Ordnung bringe, wenn ich mir meiner Auslöser nicht bewusst bin, wenn ich mir meiner liebsten Projektionen nicht bewusst bin, die ich auf Menschen mache, oder wie ich jeden Mann mit grauen Haaren anspreche, so wie ich diesen alten Lehrer von mir angesprochen habe, bla, bla, bla, wissen Sie, Wenn Sie sich selbst nicht gut kennen und all diese Vorstellungen und Auslöser, die Sie in die Organisation einbringen, nicht kennen, werden Sie eines Tages sehr überrascht sein von den lustigen und schrulligen und gefährlichen und seltsamen Blüten, die Sie drei Hierarchieebenen unter Ihnen finden werden. Wenn Sie an der Spitze dieser Organisation stehen und ständig Sie wissen schon, weiter, weiter, wenn Sie sich all der Annahmen, die Sie über die Welt gemacht haben und die Sie in Ihre Organisation einbringen, nicht bewusst sind, zum Beispiel: Lange Arbeitszeiten bedeuten gute Arbeit. Oder, ich weiß es nicht. Ich meine, es gibt so viele Annahmen, die ich nicht... alles, was ich über die Welt glaube, werde ich in meine Organisation einbringen, damit ich mich besser auskenne, damit ich meine Organisation bewusst gestalten kann oder zumindest verstehen kann, warum die Dinge so sind, wie sie sind, und sie dann verantworten kann. Dann muss man sich nicht mehr fragen: Oh mein Gott, warum ist das so? Aber dann wissen Sie, weil ich das bei jedem Meeting mache. Oh, juhu. 

Anna Löw 30:10

Ja. Und vor allem anstatt sich zu blamieren, wenn es um Gründungsteams geht, ist das super wichtig für den Weg zum Erfolg, denn seinen eigenen Scheiß zu kennen ist sehr gut. Aber den Scheiß deiner Mitgründer zu kennen, und die kennen deinen Wert, das ist ein nächster Schritt. Und dieser Schritt ist definitiv ein Trend, den ich bei der Gründung von Teams sehe, die sie bitten, sie zu unterstützen. Wir sollten uns gegenseitig kennenlernen. Und, ja, das ist definitiv etwas, was ich vor 10 Jahren noch nicht gesehen habe.

Jenny Jung 30:42

Das stimmt also. Und eine der häufigsten Anfragen, die ich bekomme, sind Gründerteams, die sagen, wir wollen gemeinsam gecoacht werden. 

Maddie Duke 30:53

Ja, okay. Das ist interessant. Ähm, vorhin in der Diskussion haben Sie beide erwähnt, wohin sich die Personalabteilung wendet, wenn sich jeder an die Personalabteilung wendet, oft haben Startups nicht einmal das. Manchmal haben sie noch keine HR-Teams. Sind es also die Letzten, die all das tun? Und wohin wenden sich die Letzten, wenn sich alle an die Führungskräfte wenden? Was sollen wir tun, wenn die Dinge so schnell wachsen und expandieren? Und man hat nicht das Gefühl, dass man Zeit hat, zurückzutreten? Und Ihr Gründungsteam kennen zu lernen? Oder zu überprüfen, wo Ihre Schmerzpunkte sind? Und woran muss gearbeitet werden? Und was braucht Lösungen? Ja, was wäre Ihr Ratschlag in einer solchen Situation des schnellen Wachstums, in der es in gewisser Weise sinnvoll wäre, innezuhalten und langsamer zu machen und die Hilfe zu suchen, die sie brauchen. Aber sie sehen das nicht unbedingt als wertvoll genug an, um langsamer zu werden. Und selbst wenn Coaching nur ein Teil des Werkzeugkastens ist, welche anderen Ressourcen gibt es?

Anna Löw 31:51

Ich meine, das Gute ist, wenn du anfängst, ein Unternehmen zu gründen, und du hast all die Fantasien darüber, dass du ein schnelles Wachstum haben könntest, denke im Voraus über die Dinge nach, dass du die unterstützenden Netze hast, die dir sagen werden, dass du vergessen hast, zu brüten. Sie müssen nicht alles im Voraus wissen. Das ist nicht machbar, wenn man ein Unternehmen aufbaut, denke ich. Man sieht, dass es diese neue Faustregel gibt, dass man alle sieben Angestellten jemanden einstellen muss, der sich um die Angestellten kümmert, sei es für die Rekrutierung von Verwaltungsangestellten oder was auch immer, aber alle sieben Angestellten sind eine ganze Menge. Das sieht man auch an den Gehältern für die Personalabteilung, an den Leuten in der Startup-Szene, da hat es in den letzten 10 Jahren einen enormen Wettlauf gegeben. Und dann haben Sie hoffentlich Experten, die sich um die verschiedenen Aspekte des Wachstums kümmern, sei es, dass Sie von nun an mit einer globalen Belegschaft umgehen müssen, was andere administrative Aspekte bedeutet, was andere kulturelle Aspekte bedeutet. Das bedeutet, wie man in einer entfernten Umgebung arbeitet.  

Jenny Jung 33:13

Ja, dazu würde ich gerne etwas sagen. Denn wissen Sie, wenn Organisationen wirklich schnell wachsen, vor allem in diesem ersten, diesem ersten Wachstumsmoment, ist die Grenze, die ich im Kopf habe, die, dass es früher ein Grad an Komplexität war, den ein Kopf oder vielleicht zwei oder drei Köpfe in der Lage waren, Sie wissen schon, zu halten oder zu kontrollieren. Und jetzt, mit jedem Mitarbeiter, der hinzukommt, und ab einer bestimmten Anzahl von Mitarbeitern, sagen wir mal so um die 30 oder so, beginnt die Komplexität der Organisation exponentiell zu wachsen. Daher glaube ich nicht, dass die Arbeit mit Einzelpersonen an ihrer individuellen Führungskapazität die Antwort auf diese Komplexität ist, aber sie ist dennoch wertvoll. Und unabhängig von der Phase der Organisation ist es immer eine gute Idee, Coaching-Ressourcen für Ihr Führungsteam bereitzustellen. Aber irgendwann muss man anerkennen, dass das Organisationssystem an sich so komplex ist und eine eigene Dynamik hat, die nicht mehr von einzelnen Personen gesteuert wird, sondern ein lebendiger Organismus ist. Und der verändert sich jeden Tag. Und mit jedem kleinen Eingriff, den ein einzelner Mensch in diesem System jeden Tag vornehmen kann, wird sich etwas verändern. Wie berät man das also? Es ist definitiv kein Einzelcoaching. Aber dann sind wir im Bereich der Organisationsentwicklung, richtig, das könnte auch jemand sein, der systemisch ausgebildet ist, aber nicht mehr nur Coach ist, sondern auch Experte für Organisationsentwicklung, richtig, und Ihnen helfen kann, einen Schritt zurückzutreten. Und zumindest einen, zumindest einen Einblick in die Analyse zu bekommen, eine gründliche Analyse dessen, was vor sich geht, wird nicht mehr möglich sein. weil zu viele bewegliche Teile im Spiel sind. Aber dann ist es hilfreich, jemanden zu haben, der die Organisation von außen betrachtet, der mit Ihnen zusammen eine Reihe von Analysen durchführt und sozusagen sagt, entweder zusammen mit Ihnen und dem Team, aus der Sicht der Kunden und so weiter, und eine Bestandsaufnahme macht, was vor sich geht. Und dann von dort aus herausfinden, was könnten meine Abgänge sein? Und Sie alle sind immer, ich meine, und es wird nie ein sicherer Schuss sein? Denn dann fangen wir an, damit zu arbeiten, was sehen wir? Wie können wir das erklären? Was sind die Hypothesen, die wir auf der Grundlage unserer Beobachtungen aufstellen, richtig? Meine Beobachtung könnte also sein, dass viele Leute die Organisation verlassen. Und hier ist die Erklärung, die die Organisation anbietet. Bis jetzt ist unsere Führung schlecht. Das stimmt. Und jetzt kommen sie zu dir. Und sie sagen, bitte, Jenny coache mein Führungsteam, denn so viele Leute verlassen die Organisation, weil mein Führungsteam schlecht ist. Aber es gibt eine Vielzahl anderer möglicher Gründe, warum Ihre Mitarbeiter gehen, und die sind organisatorischer Natur, nicht wahr? Sie sind interaktiv, sie sind, sie sind zirkulär.

Maddie Duke 36:55

Führung ist nur einer davon. 

Jenny Jung 36:56

Das ist eine Sache, eine wichtige Sache, weil sie eine Steuerungsfunktion hat Führung. Aber das bedeutet nicht, dass sie alles kontrollieren. Also manchmal muss man nicht nur das Führungsteam berücksichtigen, sondern auch die Mitarbeiter und die Kunden, oder man muss einfach gemeinsam ein Bild der Organisation erstellen, das man sich dann anschauen kann. Sie wissen schon, jemandem die externe Perspektive geben. Und das ist es, was ich sehe, was ich sehe. Was halten Sie davon, wenn ich es Ihnen so erzähle, denn natürlich sehe ich ganz andere Dinge als Sie von außen. Und dann ist es wirklich so, dass es eine sehr, sehr enge Zusammenarbeit zwischen einer internen Person oder einer Gruppe von internen Stakeholdern, die an der Organisation arbeiten wollen, und jemandem oder einer Gruppe von Externen, die Ihnen von außen helfen, sein muss, und es wird wahrscheinlich nicht damit beantwortet, oh, wir machen dieses eine Format, wir machen eine Führungsoffsite, und dann ist es gelöst. Sondern es könnte heißen: Oh, wir machen dieses Führungs-Offsite. Und dann entscheiden wir, was die anderen drei Dinge sind, die wir tun müssen. Und dann machen wir diese drei Dinge, und dann ziehen wir wieder Bilanz, und so weiter. Es ist also mühsam. Es ist eine Menge Arbeit. Und das ist auch der Grund, warum nicht viele Unternehmen, die schnell wachsen, in diese Prozesse investieren. Denn zu dem Zeitpunkt, an dem wir das anfängliche Problem angegangen sind, ist das Unternehmen bereits ein völlig anderes Unternehmen mit neuen Problemen und neuen Bedürfnissen geworden. In dieser rasanten Wachstumsphase macht es also keinen Sinn, darüber nachzudenken, ob man das absichtlich zu etwas völlig anderem entwickeln will, weil man nicht weiß, was man noch nicht weiß. Aber es gibt Momente, vielleicht kurz nach oder kurz vor der Skalierung, in denen es sinnvoll ist, Bilanz zu ziehen und sich neu auszurichten und sich zu fragen: Haben wir alle das gleiche Ziel vor Augen? Haben wir alle den gleichen Zeithorizont? Oder ist mein Horizont drei Monate und Ihrer fünf Jahre? Also ja, ich denke, das ist, wieder einmal, eine sehr lange Antwort auf eine... 

Anna Löw 39:04

...ja, aber ich denke, das ist super, super wichtig. Und ich versuche es zu paraphrasieren als 'zu lang, habe nicht gelesen'. Also erstens, das Angebot von Einzelcoaching, systemischem Coaching für Ihr Führungsteam ist nicht die Lösung für alles, vor allem wenn es um Organisationsentwicklung bei Wachstum geht, bei schnellem Wachstumstempo, das ist eine andere Disziplin. Aber auch wenn die systemischen Elemente definitiv helfen können, dass man nicht in die Gefahr gerät, dass jemand auf die Idee kommt, ja, lasst uns das Spotify-Modell machen, Punkt. Das ist definitiv etwas, das ich sehr oft erlebt habe. Es geht also um die Bereitschaft zu akzeptieren, dass Organisationsentwicklung eine schreckliche Aufgabe ist, weil sie Zeit braucht. Es ist nichts Vorgegebenes, man muss manchmal über Emotionen sprechen. Aber es war die ganze Anstrengung und von Anfang an Zeit dafür zu reservieren. Mit allen Beteiligten. Auf jeden Fall nicht nur mit der Personalabteilung, das wird nicht klappen. Könnte ein guter Rat sein. 

Maddie Duke 40:21

Ich danke dir. Und ich wollte dich eigentlich auch fragen, Jenny, ob du denkst, dass es ein Führungsproblem in Startups gibt? Oft hat jemand eine brillante Idee, ist aber nicht unbedingt als Führungskraft geeignet? Glauben Sie, dass das wahr ist? Oder glaubst du, dass jeder irgendwie führen kann? 

Jenny Jung 40:41

Ich denke, das ist absolut richtig. Und ich denke, wenn man sich Gründer anschaut, viele Leute gründen ein Unternehmen, nicht um eine Führungskraft zu werden, sie gründen ein Unternehmen, um eine Idee zu verwirklichen, die sie haben, oder um in einer Funktion zu sein, die eher visionär ist, sagen wir, ja, aber ein großer Visionär oder ein sehr guter charismatischer Gewinner von Ressourcen, was man in den frühen Tagen eines Unternehmens als CEO haben muss, ist nicht unbedingt das gleiche Profil wie Ihre stabile, ideale Führungsfigur. Und manchmal können diese beiden Qualitäten zusammentreffen, oder ich meine, es gibt auch viele andere mögliche Qualitäten. Aber meistens ist das nicht der Fall, und das ist, so würde ich sagen, auch in Ordnung so. In der ersten Phase eines Unternehmens sind der charismatische Faktor und die Begeisterung für eine gemeinsame Vision und die Arbeit in einer familiären Logik, in der wir noch keine Führung brauchen, weil sie in einer gruppendynamischen Logik funktioniert. Ja, wir sind, wir sind, das ist noch keine Organisation. Es ist eine Gruppe. Und Gruppen funktionieren nach ganz anderen Prinzipien. Aber sobald es sich in eine Organisation verwandelt, wenn also eine kritische Anzahl von Menschen erreicht ist, gibt es all diese Ideen, wie viele Pizzen eine Gruppe noch essen kann und so weiter. Aber wenn dieser kritische Punkt erreicht ist, dann schlägt sozusagen die Stunde der Führung, dann muss man sich überlegen, wer sind die Führungskräfte? Und wenn ihr keine habt, solltet ihr vielleicht welche holen, denn nur diejenigen zu schulen, die schon da sind, ist auch eine riskante Sache. 

Maddie Duke 42:26

Ja, genau. 

Anna Löw 42:27

Ja, und für Gründer ist es auch gefährlich, wenn sie sich zwingen, eine arbeitende Person zu werden, die sie nicht sein wollen, es ist viel mehr ihre Aufgabe, eine Organisation zu gestalten, in der sie so sein können, wie sie sein wollen, weil dann behalten sie das Charisma und den Geist, der am Anfang gebraucht wird, viel länger, als wenn sie sich zwingen, Formeln auszufüllen, um jetzt mit dem Stereotyp umzugehen. 

Maddie Duke 42:54

Ja, ja, das sind einige großartige Punkte und viele, viele Dinge, die zu beachten sind, wenn es darum geht, die richtigen Führungskräfte für Ihr Unternehmen zu entwickeln oder zu finden. Also vielen Dank, dass Sie heute bei mir waren. Vielen Dank für Ihre Zeit. 

Jenny Jung 43:13

Danke für die Einladung 

Anna Löw 43:15

Vielen Dank für die Einladung. 

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Maddie Duke 43:35

Danke fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal bei The State of Work.