#20 - Cómo la inversión en la formación de líderes crea una organización más exitosa

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Cómo invertir en la formación de líderes crea una organización más exitosa

con Jenny Jung y Anna Löw

Maddie Duke 00:01

Estás escuchando The State Of Work, el podcast de Lano. The State Of Work trata de encontrar tu lugar en el cambiante mundo del trabajo como individuo o como organización. En cada episodio, nos sumergimos en algunas de las ventajas y limitaciones a las que nos enfrentamos cuando se trata de trabajo remoto y flexible. Hablamos de cómo trabajamos, cómo contratamos y gestionamos a las personas, y cómo vivimos en este lugar de trabajo cada vez más global. Soy su anfitriona, Maddie Duke. Y hoy hablo con Jenny Jung y Anna Löw, expertas en personas y operaciones y cofundadoras de MindTheLeader. MindTheLeader es un colectivo de entrenadores y consultores dedicados a dar espacio a los líderes para que crezcan mediante el desarrollo organizativo, la formación y el coaching sistémico. Invertir en los líderes es una de las herramientas más impactantes que las empresas de rápido crecimiento pueden utilizar para ayudar a construir y escalar equipos exitosos y resilientes, pero a menudo se pasa por alto. Hablé con Jenny y Anna sobre este tema y sobre su trabajo de apoyo a los fundadores y líderes para aumentar su capacidad de liderazgo. Hola, Jenny. Hola, Anna. Bienvenidos al podcast. 

Jenny Jung 01:10

Hola.

Maddie Duke 01:12

Muchas gracias por acompañarme hoy. ¿Podrías decirme desde dónde me acompañas?

Jenny Jung 01:18

Me uno desde el salón de mi casa en Berlín. 

Anna Löw 01:22

Y me uno desde un espacio de co-working en Colonia, porque a veces, incluso en la pandemia, tengo que mirar otras paredes.

Maddie Duke 01:33

Sí, es muy bueno entrar en un espacio diferente a veces. Así que los dos fundasteis MindTheLeader en 2018. Podéis contarme, con vuestras propias palabras, qué es MindTheLeader? Y ¿qué os llevó a uniros en este proyecto? 

Jenny Jung 01:50

Sí, claro. Así que creo que la génesis de MindTheLeader estuvo un poco ligada a que dejara mi puesto a tiempo completo en ese momento, que era el de vicepresidente de Personas y Organización en una startup tecnológica de rápido crecimiento aquí en Berlín. Y decidí tomarme un tiempo para emprender un pequeño viaje de aprendizaje para calificarme más como coach sistémico. Además, ya había tenido mi propia experiencia con el coaching de pares, y sentí que este formato tenía mucho sentido. Así que el coaching en grupo con personas que comparten el mismo papel en diferentes organizaciones tenía mucho sentido para la gente en el espacio de operaciones de personas y de recursos humanos, porque normalmente no tienen verdaderos compañeros dentro de sus organizaciones, pero tienen mucha necesidad de intercambiar y tener un lugar al que acudir. Así que creo que la frase que teníamos en mente originalmente era cuando todo el mundo se dirige a RRHH, ¿a dónde se dirige RRHH? Y esa era una noción que yo, yo compartía con Anna, a quien había conocido unos años antes, a través de un papel que tenía en un vehículo de inversión en el que Anna dirigía la función de personas en Giant Swarm ya en ese vehículo de inversión se invirtió en su empresa. Y así es como nos conocimos. Y supe que compartíamos esta noción, y luego pensamos, oye, esto es realmente algo que queremos hacer juntos como una especie de pasatiempo prestigioso, para centrarse en los formatos de coaching entre pares, por ejemplo, para los profesionales de recursos humanos. Y eso es también lo primero que hicimos juntos. Esa fue una respuesta larga, sin duda. 

Maddie Duke 03:52

Todo bien. Anna, ¿te gustaría añadir algo más? 

Anna Löw 03:57

Para nosotros fue interesante saber quién se encarga de los recursos humanos. Y luego, obviamente, también se puede pensar que el coaching es en realidad un formato, que tiene la capacidad de escalar, pero es algo complicado. Y nos encanta pensar en cómo crear un formato, cómo crear un programa y una estructura que no sólo tiene que aplicarse al espacio de RRHH, sino que también podrías hacerlo como en casa para un determinado nivel jerárquico en una empresa. También, para otras facciones cuando tienes un grupo mixto. Y tener gente en el mismo barco era algo que se podía pensar en cómo se escala el coaching y esto era también un experimento interesante, cómo facilitar eso y cómo crear estructuras que funcionen. Y tuvimos una capa adicional porque ahora estoy como desde hace siete años en una empresa totalmente remota, y también pensamos en cómo podemos reunir a las personas que no están en el mismo lugar? ¿Cómo podemos hacer que el coaching sea un poco más remoto? Al igual que todos sabemos ahora, después de un año y medio de Corona, que esto es posible, pero suena extraño, pero hace tres años, era algo diferente. 

Maddie Duke 05:15

Sí. Jenny, mencionaste el coaching sistémico, me gustaría que al principio de la discusión se aclarara qué es el coaching sistémico. ¿Y en qué se diferencia de otros tipos de coaching? 

Jenny Jung 05:29

Bueno, el coaching sistémico tiene sus raíces en la teoría de los sistemas. Creo que tiene su origen en los años 70, basado en los escritos de Niklas Luhman. La forma en que se interpreta el coaching sistémico hoy en día, o también en el instituto del que formo parte, es que toma prestado mucho de esa teoría, pero también incluye un tipo particular de visión del mundo o de un enfoque muy humanista del coaching. En primer lugar, se basa en el constructivismo. Asumimos que cada cliente que vemos tiene su propia construcción de la realidad, y que no es algo que tengamos que compartir necesariamente para poder trabajar juntos con éxito. Y también creemos que se trata de un enfoque muy orientado a los recursos, que considera que uno tiene un enorme repertorio de posibles comportamientos de los que puede echar mano dependiendo de las circunstancias en las que se encuentre. Así que ya sabes, Anna podría comportarse de forma diferente cuando ella y yo estamos tomando una copa de vino, que cuando está hablando con la profesora de Kita de su hija, frente a estar sentada en una reunión de la junta directiva, ¿verdad? Pero es... ella es una persona, pero tiene una gama de recursos diferentes a los que recurre en función de los contextos. Así que tal vez esas son nociones importantes. Y luego, la más importante, supongo, es pensar en el mundo de una manera circular, y de una manera de, es interesante para nosotros descubrir patrones, pautas y patrones de pensamiento en el comportamiento. El coaching sistémico asume que nunca es una sola persona la que influye en la forma en que se desarrolla una situación, ¿verdad? Sino que las organizaciones son sistemas vivos complejos, y tú siempre eres sólo una parte del sistema. Así que para poder trabajar con éxito en cualquiera de tus temas, también tenemos que tener en cuenta los sistemas de los que formas parte, y las reglas y patrones en los que se mueven estos sistemas en la lógica que tienen. Así que no es posible ver un tema o un problema aislado del contexto y de la persona. 

Anna Löw 08:05

Sí, quizá para subrayar lo que dice Jenny. Así que un aspecto súper importante, como ella mencionó, es que los humanos no son, los humanos se comportan. Y la segunda cosa es, y entonces la necesidad de los entrenadores entra en el apoyo es, por lo general si usted está en esta organización del sistema complejo, que no cambian su estrategia a menos que el dolor es lo suficientemente grande, porque en general, los seres humanos no tienen la tendencia a cambiar la estrategia a menos que no sienten que algo no es congruente más. Así que siempre voy por el mismo camino a la panadería, porque es el más corto. Y a menos que no sienta que necesito cambiar ir a la panadería de una manera diferente, nunca jamás lo haría. Es muy normal. Pero si empiezo a sentir el dolor, entonces puedo pensar, vale, ¿qué debo hacer? Y si yo, por mí mismo, necesito apoyo, qué patrones observar qué preguntas hacerme, y si me doy cuenta de que no puedo hacerlo por mí mismo. Como el ejemplo de la panadería, hay una gran obra de construcción o simplemente usar otra calle y entonces los entrenadores sistémicos pueden ayudar.

Maddie Duke 09:19

Derecho.... Ese es un gran ejemplo.

Jenny Jung 09:22

También me gustaría añadir una cosa a eso: en mi experiencia, o el dolor es demasiado grande o las promesas son lo suficientemente buenas. Así que tiene que ser o bien el dolor de tomar esta ruta se convierte en demasiado doloroso porque el lado de la construcción o huele mal o algo, o la promesa de ir la milla extra, quemar más calorías para que pueda merecer esa dona que voy a comprar es lo suficientemente poderoso para motivarme a cambiar mi camino a la panadería, por así decirlo, pero por lo general es el dolor que es más poderoso que la promesa.... 

Maddie Duke 09:57

Me lo imagino. 

Jenny Jung 09:59

...Mucha gente llama basándose en una promesa. 

Maddie Duke 10:02

Bueno, si me hace querer saber, como, ¿en qué momento la gente acaba buscando el coaching? ¿Los clientes tuyos suelen acudir a ti porque sienten ese dolor? ¿O es más bien a través de... hay una necesidad de mediación? Sí, ¿en qué momento los líderes buscan ayuda y cuándo deberían quizás hacerlo? 

Anna Löw 10:22

Tal vez para desglosar un poco eso porque, obviamente, depende de quién o qué es el cliente. Y de lo que ocurre desde el pasado hasta ahora. Yo diría que en el pasado, era más cuando el dolor individual es lo suficientemente grande la gente busca soluciones. Hoy en día, hay un cambio, especialmente en el contexto empresarial, que las organizaciones tratan de implementar revestimientos de maneras muy diferentes, ya sea que la propia organización tiene algo que les gustaría que el coachee para trabajar, sino que también ofrecen el espacio que algunos de sus empleados de los equipos ejecutivos sólo puede resolver ciertas preguntas para el entrenador. Y ahora también hay organizaciones que intentan hacer coaching por adelantado porque saben que hay ciertas cosas que toda organización tiene que afrontar, todos somos humanos, e incluso si construyes el paraíso, seguimos siendo humanos. Y tratan de resolver ciertas cosas por adelantado, la mediación por adelantado es bastante improbable. Así que la mediación implica siempre a dos o más partes. En la mayoría de los casos, hay excepciones. Y entonces suele haber un conflicto, al menos desde mi experiencia.

Jenny Jung 11:51

Sí... Yo también, siento que depende mucho de cómo terminen los clientes, sentados, sentados en esa sala conmigo. Si han elegido venir, la mayoría de las veces es un dolor lo que les ha llevado a trabajar conmigo. Pero muchas, muchas veces son las organizaciones las que los envían y entonces todavía puede ser, oye, te damos esto porque entendemos que tu papel es duro y desafiante. Y aquí está esta oportunidad para que trabajes en cualquier cosa que necesites trabajar - eso es lujoso - también hace que los clientes no sean plenamente conscientes de lo que el formato realmente podría hacer por mí. Así que, a veces, estos procesos tardan más tiempo en coger velocidad/acelerar. También puede haber casos en los que a alguien se le ha recetado coaching, por lo que alguien ha estado recibiendo constantemente malos comentarios. Y ahora, ya sabes, te envían a ti para que resuelvas ese problema. Y eso también crea un tipo de ambiente muy diferente. Y cambia mucho la relación inicial entre el cliente y el coach. Y puede que no sea un proceso exitoso a menos que seas capaz de crear confianza y de ganarte al cliente para el formato. Y eso requiere un enfoque diferente. 

Anna Löw 13:25

Sí, y lo que también he experimentado es que muy a menudo la gente viene con un tema determinado, y luego empiezas a trabajar en torno a este tema y empiezas a discutir los principios subyacentes, y luego te das cuenta, tal vez, o el cliente, al menos, decide que vas en otra dirección. Esto sucede muy a menudo, y especialmente en estos triángulos, constelaciones, cliente de organización que Jenny mencionó antes. 

Jenny Jung 13:58

Sí, así que para mí, cuando acepto estos casos, me aseguro de que entre la organización y yo, tengo total libertad para trabajar con mi cliente de la manera que él o ella y yo sintamos que es más útil para ellos. Porque puede aparecer con algo relacionado con el trabajo en la sesión para que te des cuenta de que necesitas hablar de algo totalmente privado. Pero una vez que eso se aborda, hará una gran diferencia y tendrá un gran impacto en cómo se sienten en el trabajo. Así que por qué no podríamos trabajar en eso, ya sabes. 

Maddie Duke 14:34

Sí. ¿Ves alguna tendencia general en cuanto al tipo de preguntas que te plantean los fundadores y cofundadores? ¿Cuáles son los temas típicos? 

Jenny Jung 14:43

Muchas veces las preguntas giran en torno a su propio papel, a la claridad de su función. ¿Soy la persona adecuada para liderar esta empresa en este momento? Y a menudo, viene de esta sensación borrosa de que algo no está funcionando del todo, algo no es congruente, o que no sienten que están desempeñando tan bien como podrían. O lo tienen. Llegan con esta idea de cómo debe ser un director general que han adaptado de un libro que han leído, o por un conflicto de una empresa que es tal vez 10 años más madura que la suya. Y entonces se sienten realmente frustrados, porque no es lo que parece su realidad. Y entonces se sienten como, Oh, no estoy bien, o ni siquiera como no soy lo suficientemente capaz. Y entonces, como, a veces es encontrar un espacio para reflejar lo que realmente se necesita de mí en este momento, lo que mis cofundadores necesitan de mí? ¿Qué necesita la organización de mí? ¿Qué necesitan mis inversores? ¿Qué necesitan los clientes? y así sucesivamente? Y luego cómo puedo servir mejor a todas estas necesidades, mientras que al mismo tiempo permanecer auténtico y fiel a mis propios valores, derecho, porque, y a menudo es sólo ayudar a alguien a tomar decisiones. Y mirarlo juntos, y simplemente mantener el espacio para la reflexión. 

Anna Löw 16:14

Sí, yo diría que hay dos tendencias. La primera es que los líderes están más abiertos a discutir las cuestiones que tienen con otras personas. Así que tenemos esta pirámide jerárquica en nuestra cabeza, que es la mar de alta y de alta, y en la parte superior es muy solitaria. Y yo diría que hace muchos años, era como, Bueno, estoy solo, tengo que lidiar con todas las cosas por mi cuenta. Y esto es definitivamente una tendencia que estas personas se dan cuenta, sin embargo, su forma de organización va a terminar si es el liderazgo de servicio, o lo que sea, pero es importante tener un compañero de combate. Esto es una cosa que definitivamente diría. Y la segunda tendencia es que esta búsqueda de ayuda, no significa que necesariamente necesiten a alguien que les dé consejos, que necesitan mucho más una caja de resonancia, entendiendo que tienen el tema la cuestión, o llamémoslo el problema. Y quieren aceptar que es suyo, y que sólo necesitan un marco o proceso de la caja de resonancia para conseguirlo.

Jenny Jung 17:29

Sí, tal vez haya que añadir algo a la pregunta inicial que hiciste sobre el coaching sistémico: la diferencia más importante entre éste y otros tipos de coaching es que no necesitamos ser expertos, necesariamente, sino que nuestra experiencia es el proceso, ¿verdad? No significa que no podamos tener también experiencia y que intercambiemos cabezas de vez en cuando porque sabemos algo. Y de hecho podríamos dar consejos. Pero ese no suele ser el modus operandi. Lo más frecuente es ayudar a otra persona a descubrir su verdad en su solución. Así que ellos son dueños del problema, califican algo como un problema, no importa si yo pienso que es problemático, mientras mi cliente piense que es problemático. Eso es lo que es. Y lo mismo ocurre con la solución. Y eso también puede ser frustrante en el lado del coaching, porque, como, también los entrenadores tienen opiniones, ya sabes, tratamos de dejarlas en casa tanto como podemos. Pero, por supuesto, a veces tienes un fuerte sentimiento o una fuerte sensación de algo que calificarías personalmente como una buena solución. Y eso no es algo que te inviten a introducir en el proceso de coaching a menos que te lo pidan explícitamente. Así que a veces los clientes deciden que su problema está resuelto. Y tú te vas como coach y piensas: "Oh, Dios, no estoy seguro de que esto sea así, pero realmente no importa". Y eso es lo bonito del coaching: mientras el cliente se vaya y sienta que ha avanzado y que ha dado un paso importante, eso es un criterio de éxito. 

Anna Löw 19:08

Y creo que esto fue una gran parte del éxito del formato de coaching entre pares de MindTheLeader porque este programa obviamente se hizo con nosotros dos. Y cuando hicimos la ronda de líderes de RRHH, y yo estoy trabajando en una función de líder de RRHH y de coaching sistémico, pero a veces no podía estar.. No podía estar callado. Sólo tenía que levantar la mano y decir no, no, no, no, esto es totalmente diferente. Ahora te explicaré cuál es tu problema y estaré encantado de compartir mi solución. Le enviaré los documentos después de nuestra llamada. Y también estuvo bien porque soy cuidadoso con los humanos que ese no era el problema. Pero esta fue una muy buena dinámica entre Jenny y yo porque ella podría decir fácilmente que y ella sólo tenía en su cabeza y yo a veces sólo tenía que agitar la bandera roja no, no, voy a enviar sobre los reglamentos ESOP. Usted necesita para hacer frente a estos requisitos legales. Me gusta su fantasía, pero es un no. 

Maddie Duke 20:11

Sí, es interesante que puedas aportar diferentes habilidades al proceso de coaching basadas en tus propias experiencias y conocimientos independientes. Y has mencionado que algunas personas son enviadas a un programa de coaching por su empleador o por la empresa. ¿Crees que lo ideal sería que todos los líderes y fundadores tuvieran ese tipo de recurso?

Jenny Jung 20:36

Sí. En un mundo ideal, todos reciben el tipo de apoyo que les resulta útil. Así que el coaching no es la respuesta para todos, ¿verdad? Hay gente que necesita un mentor, que necesita a alguien que haya hecho exactamente lo mismo que ellos y que esté 15 años por delante. 

Maddie Duke 20:54

Sí. 

Jenny Jung 20:55

Y otras personas necesitan un consultor experto que tenga un enfoque médico-paciente, entiendo tu problema. Esta es la receta. Así que el coaching puede ser un recurso muy poderoso, pero no es necesariamente adecuado para todas las cuestiones o para todas las personas. Así que yo diría que es genial si las organizaciones ven que necesitan ofrecer apoyo. Pero eso no significa necesariamente que tenga que ser siempre coaching. 

Anna Löw 21:22

Sí, me permitiría decir que el coaching debería formar parte de la caja de herramientas que tienen las organizaciones modernas, y que luego hay que averiguar si es útil para el equipo, el individuo o el líder. Porque esa es una pregunta que tienes que declarar, pero tener eso en tu caja de herramientas para apoyar al equipo de liderazgo de los empleados, es súper importante.  

Jenny Jung 21:47

Sí, yo diría que sí. Al final del día, es un juego de construcción de relaciones, ¿verdad? No es, es algo que ocurre entre dos personas o entre un entrenador y un grupo. Y la atmósfera de conversación que se ha creado y si realmente se puede trabajar con éxito depende de si compartimos una idea de lo que es posible y está permitido en este espacio. Así que si alguien entra pensando: "Voy a sentarme a ver esto, porque es un ejercicio que tengo que hacer, me resulta muy difícil trabajar con él".

Anna Löw 22:20

Mm hmm. Sí, me lo imagino. Y es súper interesante, porque todo lo que has dicho, en cuanto a la construcción de relaciones, es 100% aplicable al entorno de las startups, en el que suelo trabajar, donde no hay nada definido. Es muy interesante.  

Jenny Jung 22:43

Es cierto. Pero entonces encuentro que hay más apertura y más curiosidad porque este, este, este modus operandi de experimentar con las cosas rápidamente desechando cosas está tan arraigado en la forma en que ellos que están cableados es que sólo puedes decir, sabes qué, hoy vamos a probar esto. Y si no funciona la semana que viene, vamos a hacer un entrenamiento completamente diferente. 

Maddie Duke 23:08

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En tu página web, mencionas que la autenticidad, la resiliencia y la curiosidad son elementos clave para el futuro del liderazgo. Bueno, tal vez podrías ampliar estos elementos, cómo se ven, y tal vez cómo podemos pensar en ellos cuando se trata de liderazgo hoy en día.  

Jenny Jung 24:04

Sí. Creo que el, el uno de los dos.., no puedo decir que uno sea más importante para mí que el otro. Pero encuentro que la base de la mayoría de los procesos de desarrollo del liderazgo es la resiliencia. Lo que significa que para poder cuidar de los demás, que es lo que puede parecer el liderazgo, dependiendo de tu organización y tu idea de liderazgo, es que primero tienes que aprender a cuidar de ti. Y si no te cuidas a ti mismo y estás constantemente quemado o no estás gestionando bien tu energía, o estás constantemente en una situación en la que te sientes incongruente, lo que significa que siempre se me pide que actúe en contra de mis valores, por ejemplo, o estoy, yo... constantemente siento que algo está mal en la forma en que estamos haciendo las cosas. Si no se hace un espacio y un tiempo para mirar estas cosas, y realmente, entenderlas, y luego llegar a decisiones basadas en esto, creo que es imposible ser un buen líder. Porque un buen líder también significa que alguien que se ocupe de ti también significa que alguien que me dé una idea de cómo podría ser el comportamiento deseado en la organización específica. 

Anna Löw 25:28

Me gustaría añadir dos puntos y he intentado concretarlos. Para mí, definitivamente un aspecto moderno, cuando se trata de pensamientos de liderazgo, es que necesitas desarrollar la capacidad de decir, no sé, y lidiar con ello. Y esto parece muy fácil, pero no lo es si te sientes responsable de la organización, de los empleados, si te preocupas por si tienes tu propia idea del futuro, este es un aspecto importante, yo consideraría a los líderes modernos, esta es una habilidad súper importante a desarrollar. Y la segunda habilidad, lo que me di cuenta muy a menudo, que es útil, y creo que no era tan importante es el pasado, es la capacidad de cambiar la perspectiva. Qué hace mi comportamiento, cómo podría ser para los empleados, o todas las otras partes interesadas, esto es algo que me di cuenta. Y tuve grandes jefes en el pasado, que eran más el viejo estilo de liderazgo, y definitivamente no habrían considerado el cambio de perspectiva como la parte más importante de su papel de liderazgo. Eso no significa que sean malos, pero creo que estos serán mucho más importantes en el futuro. 

Maddie Duke 26:51

Sí, definitivamente. 

Jenny Jung 26:53

Y luego también, creo, depende del contexto en el que nos movamos. Así que se necesitarán diferentes cualidades de alguien que lidere en un entorno de startup que de alguien que necesite que lidere en un tipo diferente de organización, o forma y en el entorno de startup, no sé es una frase muy importante. Y ser capaz de manejar la ambigüedad es aún más importante, porque si eres alguien que realmente depende de tener un plan estable, o cualquier tipo de estabilidad realmente para funcionar, bueno, entonces simplemente no es el entorno adecuado para que estés liderando a otras personas. 

Maddie Duke 27:31

Si. 

Jenny Jung 27:32

Así que tienes que tener esta tolerancia a la ambigüedad y también una gran frustración... por así decirlo. 

Maddie Duke 27:40

Sí. Sí, realmente. 

Jenny Jung 27:42

...lo que siempre se relaciona con la capacidad de recuperación.

Maddie Duke 27:45

Sí, ser resistente a todo esto, a este entorno, sea cual sea el entorno en el que te encuentres, sí. O los desencadenantes que hay en ese entorno para ti personalmente, si no manejas, si generalmente no manejas la frustración o la ambigüedad, bueno, necesitas construir esa resiliencia para manejar eso.  

Jenny Jung 28:04

Sí. Y luego, quiero decir, otra tendencia por la que estoy muy, muy agradecida, que tenemos hoy en día en el liderazgo, y luego ligada a eso también en el coaching es que, de repente, parece haber un permiso para necesitar ayuda. Y, también, una mayor conciencia sobre el comportamiento que traigo a mi organización, dará forma a esta organización. Así que si no limpio mi mierda, si no soy consciente de mis desencadenantes, si no soy consciente de mis proyecciones más favoritas que estoy haciendo sobre la gente, o cómo me estoy dirigiendo a cada hombre que tiene canas, como solía dirigirme a este viejo profesor mío, bla, bla, bla, ya sabes, si no te conoces bien a ti mismo, y si no conoces todas estas, ya sabes, estas nociones y desencadenantes que estás trayendo a la organización, un día, estarás muy sorprendido por los divertidos y extravagantes y peligrosos y extraños brotes que encontrarás tres niveles jerárquicos por debajo de ti. Si estás en la cima de esta organización, y consistentemente traes, ya sabes, en, si eres consistentemente inconsciente de todas las suposiciones que estabas haciendo sobre el mundo, y que estás introduciendo en tu organización, por ejemplo: trabajar muchas horas significa trabajar bien. O, no sé. Quiero decir, hay tantas cosas que no quiero, ya sabes... todo lo que creo en el mundo, lo voy a introducir en mi organización para conocer mejor mi mierda, para poder, ya sabes, diseñar intencionadamente mi organización o al menos entender por qué las cosas son como son y luego poseerlas. Entonces no tienes que preocuparte por oh Dios mío, ¿por qué está sucediendo así? Pero entonces ya sabes, porque hago esto en cada reunión. Oh, sí. 

Anna Löw 30:10

Sí. Y especialmente en lugar de la vergüenza, cuando se trata de fundar equipos, esto es súper importante para la ruta del éxito, porque conocer tu mierda es muy bueno. Pero conocer la mierda de tus cofundadores, y que ellos conozcan tu valor, es el siguiente paso. Y este paso es definitivamente una tendencia que veo de los equipos en formación pidiéndoles que los apoyen. Vamos a conocer a los demás. Y, sí, eso es definitivamente algo que no he visto hace 10 años.

Jenny Jung 30:42

Así que eso es cierto. Y ahora la mayoría de las consultas que recibo son de equipos fundadores, que dicen que quieren ser entrenados juntos. 

Maddie Duke 30:53

Sí, de acuerdo. Eso es interesante. Um, antes en la discusión, ambos mencionaron, a dónde se dirige RH, si todo el mundo se dirige a RH, a menudo las startups ni siquiera. A veces no tienen equipos de RRHH todavía. ¿Así que son los últimos los que hacen todo esto? ¿Y a dónde se dirigen los últimos cuando todo el mundo se dirige a los líderes? ¿Qué hacemos y las cosas están creciendo y expandiéndose tan rápidamente? ¿Y no parece que haya tiempo para dar un paso atrás? ¿Y conocer a tu equipo fundador? ¿O revisar dónde están tus puntos de dolor? ¿Y qué es lo que hay que trabajar? ¿Y qué necesita soluciones? Sí, ¿cuál sería tu consejo, supongo, en ese tipo de situación de crecimiento realmente rápido, cuando en cierto modo, tendría sentido que la gente se detuviera y redujera la velocidad y buscara la ayuda que necesita. Pero no ven eso como algo necesariamente valioso como para frenar lo suficiente como para hacerlo. E incluso si el coaching es sólo una parte del conjunto de herramientas, como qué otros recursos hay,

Anna Löw 31:51

Quiero decir, lo bueno es que cuando empiezas a fundar una empresa, y tienes todas las fantasías sobre que puedes tener un crecimiento rápido, piensa en las cosas de antemano que tienes las redes de apoyo que te dirán que te has olvidado de la brisa. No necesitas saber nada de antemano. Eso no se puede hacer cuando se construye una empresa, supongo. Pero invertir en RRHH, por ejemplo, es algo que también es definitivamente una tendencia, ves que existe esta nueva regla general de que cada siete empleados, necesitas contratar a alguien que se encargue de los empleados, ya sea que se trate de la administración de reclutamiento, o lo que sea, pero cada siete personas esto es bastante. También lo ves en los salarios de los RRHH, la gente en el entorno de las startups, hay una carrera tremenda en los últimos 10 años. Y luego, con suerte, tienes expertos que se encargan de los diferentes aspectos del crecimiento, ya sea que a partir de ahora tengas que lidiar con tener una fuerza de trabajo global, eso significa diferentes aspectos administrativos, eso significa diferentes aspectos culturales. Eso significa cómo operar en el entorno remoto.  

Jenny Jung 33:13

Sí, me gustaría decir algo al respecto. Porque sabes, cuando las organizaciones crecen realmente rápido, especialmente cuando, en este primer, este primer momento de crecimiento inicial, donde es una especie de límite que tengo en mi cabeza es que solía ser un nivel de complejidad que una cabeza o tal vez dos o tres cabezas fueron capaces de, ya sabes, sostener o contener. Y ahora, cada, cada empleado, se añade en la parte superior y en la parte superior de una cierta cantidad de personas, digamos que tal vez es alrededor de 30 o así, la complejidad de la organización comenzará a crecer exponencialmente. Así que en algún momento, no creo que, mira, trabajar con los individuos en su capacidad de liderazgo individual es la respuesta a, a esta acumulación de complejidad, sigue siendo valioso. E independientemente de la etapa de la organización, siempre es una buena idea tener recursos de coaching para su equipo de liderazgo. Pero en algún momento, hay que reconocer que el sistema organizativo en sí mismo es tan complejo, y tiene su propia dinámica que ya no está en control de personas individuales, sino que es un organismo vivo. Y cambia cada día. Y con cada pequeña intervención que cualquier persona del sistema pueda hacer cada día, algo cambiará. Entonces, ¿cómo se consulta eso? Definitivamente, no es una asesoría uno a uno. Pero entonces estamos en, en el ámbito del desarrollo organizacional, derecho, que también podría ser alguien que está entrenado sistémicamente, pero ya no es sólo un entrenador, sino también un experto en desarrollo organizacional, derecho y puede ayudarle a dar un paso atrás. Y por lo menos obtener un, por lo menos obtener una visión de análisis, un análisis profundo de lo que está pasando ya no será posible. porque demasiadas piezas en movimiento están en juego. Pero entonces es útil tener a alguien que pueda mirar la organización desde el exterior, junto con usted y ejecutar una serie de, de análisis y tipo de decir, ya sea junto con usted junto con el equipo, desde la perspectiva de los clientes, y así sucesivamente para hacer un balance de lo que está pasando. Y luego, a partir de ahí, averiguar, ¿cuáles podrían ser mis fugas? Y siempre, quiero decir, y nunca va a ser un tiro seguro? Porque entonces empezamos a trabajar con, ¿qué vemos? ¿Cómo explicamos esto? ¿Cuáles son las hipótesis que construimos en base a las observaciones que hemos ido haciendo, no? Así que mi observación podría ser que muchas personas están dejando la organización. Y esta es la explicación que ofrece la organización. Hasta ahora, nuestro liderazgo es malo. Sí. Así que ahora vienen a ti. Y dicen, por favor, Jenny entrena a mi equipo de liderazgo, porque tanta gente está dejando la organización es porque mi equipo de liderazgo es malo. Pero hay una multitud de otras posibles razones por las que tus empleados podrían estar abandonando, y son organizativas, ¿verdad? Son interactivas, son, son circulares.

Maddie Duke 36:55

El liderazgo es sólo una de ellas. 

Jenny Jung 36:56

Es una cosa, una cosa importante porque tiene una función de dirección el liderazgo. Pero no significa que lo controlen todo. Así que a veces hay que tener en cuenta no sólo al equipo de liderazgo, sino a los empleados y a los clientes, o simplemente hay que crear una imagen de la organización en conjunto que luego se pueda mirar. Así que ya sabes, dar a alguien la perspectiva externa. Y ver esto es lo que dicen, esto es lo que puedo ver. ¿Qué es lo que haces, cuando te lo digo de esta manera, porque por supuesto, estoy viendo cosas completamente diferentes a las que tú verás desde el exterior. Y a partir de ahí, es realmente, tiene que ser muy, muy estrecha colaboración entre una persona interna o un grupo de partes interesadas internas que quieren trabajar en la organización, y alguien o un grupo de personas externas que le ayudará desde el exterior, y probablemente no será respondido con, oh, vamos a hacer este formato, vamos a hacer un liderazgo fuera del sitio, y luego se resuelve. Pero podría ser, oh, vamos a hacer este liderazgo fuera del sitio. Y luego decidiremos cuáles son las otras tres cosas que necesitamos hacer. Y luego hacemos estas tres cosas, y luego hacemos un balance de nuevo, y así sucesivamente. Así que es tedioso. Es mucho trabajo. Y también es por eso que no muchas empresas que están creciendo rápidamente están invirtiendo en estos procesos. Porque en el momento en que hemos abordado el problema inicial, la organización ya se ha convertido en una organización completamente diferente con nuevos problemas y nuevas necesidades. Así que en esta fase de crecimiento rápido, simplemente no tiene sentido pensar en, quiero desarrollar intencionalmente esto en algo completamente diferente porque no sabemos lo que no sabemos todavía. Pero hay momentos, tal vez justo después de haber escalado o justo antes de hacerlo, en los que es útil hacer un balance y realinear de nuevo, y preguntarse, ¿estamos todos mirando el mismo objetivo? ¿Tenemos todos el mismo horizonte? ¿O mi horizonte es de tres meses y el tuyo de cinco años? Así que sí, creo que sí, es, de nuevo, una respuesta muy larga a un... 

Anna Löw 39:04

...sí, pero creo que es súper, súper importante. Y trato de parafrasearlo como un "demasiado largo no leído". Así que número uno, ofrecer uno a uno, coaching sistémico a tu equipo de liderazgo no es la solución a todo, especialmente cuando se trata de desarrollo organizacional en crecimiento, ritmo de crecimiento rápido, esta es otra disciplina. Pero aunque sus elementos sistémicos pueden definitivamente ayudar a que no te encuentres con el peligro de que alguien traiga la idea de, sí, hagamos el modelo Spotify, punto. Eso es definitivamente algo, sí, que he experimentado muy a menudo. Así que es la voluntad de aceptar que el desarrollo organizativo es una tarea horrible de hacer porque lleva tiempo. No es nada predefinido, a veces hay que hablar de emociones. Pero todo el esfuerzo y reservar tiempo para ello desde el principio. Con todos los implicados. Definitivamente, no sólo el departamento de RRHH, eso no va a funcionar. Puede ser un buen consejo. 

Maddie Duke 40:21

Gracias. Y quería preguntarte a ti, Jenny, también, ¿crees que hay un problema de liderazgo en las startups? Como, um, ya sabes, a menudo alguien tiene una idea brillante, y no son necesariamente adecuados para ser un líder? ¿Crees que eso es cierto? ¿O crees que cualquiera puede liderar? 

Jenny Jung 40:41

Creo que eso es absolutamente cierto. Y creo que si nos fijamos en los fundadores, mucha gente empieza una empresa, no para convertirse en un líder, que empiezan una empresa para realizar una idea que tienen o para estar en una función que es más visionaria, digamos, sí, pero un gran visionario, o un muy buen carismático ganador de recursos, que es lo que hay que tener, en los primeros días de una empresa como CEO, no es necesariamente el mismo perfil que su figura de liderazgo estable, ideal. Y a veces estas dos cualidades pueden coincidir, o sea, hay muchas otras cualidades posibles también. Pero la mayoría de las veces, no lo hacen y eso, yo diría, está bien. En la primera fase de un negocio, el factor carismático y el, ya sabes, emocionarse en torno a una visión compartida y trabajar en una lógica familiar donde, ya sabes, no necesitamos realmente el liderazgo todavía porque funciona en una lógica de dinámica de grupo. Sí, somos, somos, esto no es una organización todavía. Es un grupo. Y los grupos funcionan con principios completamente diferentes. Pero una vez que se convierte en una organización, así que cuando una cantidad crítica de personas, ya sabes, hay todas estas ideas en torno a cuántas pizzas todavía puede alimentar a un grupo y así sucesivamente. Pero una vez que se alcanza este punto crítico, entonces es la hora del liderazgo, por así decirlo, por lo que para entonces tienes que empezar a averiguar quiénes son tus líderes. Y si no tienes ninguno, es posible que quieras traer algunos, porque entrenar sólo a los que ya están allí también es un negocio arriesgado. 

Maddie Duke 42:26

Sí. 

Anna Löw 42:27

Sí y para los fundadores, también es peligroso cuando se obligan a convertirse en una persona que trabaja, no quieren serlo mucho más su trabajo es diseñar una organización donde puedan ser como quieren ser, porque entonces mantienen el carisma y el espíritu, que es necesario al principio, mucho más tiempo que cuando se obligan a rellenar fórmulas para ahora lidiar con el estereotipo. 

Maddie Duke 42:54

Sí, sí, algunos puntos estupendos ahí y muchas cosas a tener en cuenta cuando se trata de desarrollar o encontrar a los líderes adecuados para su negocio todavía. Así que muchas gracias por acompañarme hoy. Muchas gracias por tu tiempo. 

Jenny Jung 43:13

Gracias por recibirnos 

Anna Löw 43:15

Gracias. 

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Maddie Duke 43:35

Gracias por escuchar y hasta la próxima vez en El Estado del Trabajo.