#10 - Crecimiento empresarial: Consejos para la gestión de productos a distancia

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Creando crecimiento: Consejos para una gestión eficaz de los productos a distancia

con Johnny Quach

Maddie Duke 00:03

Estás escuchando The State Of Work, el podcast de Lano. The State Of Work trata de encontrar tu lugar en el cambiante mundo del trabajo como individuo o como organización. En cada episodio, nos sumergimos en algunas de las ventajas y limitaciones a las que nos enfrentamos cuando se trata de trabajo remoto y flexible. Hablamos de cómo trabajamos, cómo contratamos y gestionamos a las personas y cómo vivimos en este lugar de trabajo cada vez más global. Soy su anfitriona, Maddie Duke. Para este episodio hablé con Johnny Quach, actual director de producto de Hostelworld, una agencia de viajes online líder en el mundo y centrada en el mercado de los albergues. Johnny compartió conmigo cómo su mentalidad emprendedora le llevó a trabajar en producto. Habló de lo que es realmente el producto en su forma más básica y de algunas de las cualidades y valores clave que busca en un director de producto. Desde que se unió a Hostelworld, Johnny ha dirigido un equipo distribuido de más de 150 personas que trabajan desde casa en un gran esfuerzo por alinear la oferta de productos de Hostelworld con las soluciones que buscan sus clientes, durante una época en la que el sector de los viajes se ha visto perturbado por la pandemia y con nuevas empresas más jóvenes que han entrado en este espacio, Johnny y su equipo han trabajado duro para ejecutar algunos grandes cambios para Hostelworld. Y como muchas empresas, Hostelworld ha visto que no todos los trabajos tienen que hacerse en la oficina, y que un modelo híbrido o remoto es posible para ellos. The State Of Work viene de la mano de Lano, una importante herramienta para construir y escalar equipos remotos o híbridos. Lano facilita la contratación de los mejores talentos del planeta, estén donde estén. 

Hola, Johnny, muchas gracias por acompañarme hoy en The State Of Work.

Johnny Quach 01:59

Un placer estar aquí. 

Maddie Duke 02:00

Antes de entrar en materia, una de las primeras cosas que me llamó la atención cuando leí tu biografía y eché un vistazo a tu página web es que pareces ser extremadamente bueno haciendo carrera de tus aficiones, y has jugado al póker profesional, has trabajado en el sector del juego si también eres un jugador de tenis de mesa profesional. ¿Hay algún otro talento oculto que debamos conocer? 

Johnny Quach 02:22

También soy bailarín de breakdance. Mi equipo ganó la segunda temporada de America's Best Dance Crew. Y mi afición más reciente es el ajedrez. Y también tengo un nivel casi de maestro en múltiples videojuegos desde que era un niño, así que he jugado a Street Fighter a nivel competitivo, StarCraft, Warcraft, soy un gran empollón en lo que respecta a los juegos. Y lo más curioso es que es mi forma de enfocar todas las cosas. 

Maddie Duke 02:51

Bien. 

Johnny Quach 02:54

Porque la forma en que se estructura y se aprende un juego, sigo los mismos principios desde que era un niño. Y si se trata de la gestión de productos, la tecnología, el negocio de inicio, la inversión, lo que sea, es muy similar. Y ese es mi enfoque de la vida en general.

Maddie Duke 03:07

Entre todas esas aficiones y todo lo que estás aprendiendo y trabajando y tu actual papel como CPO en Hostelworld, ¿tienes algo de tiempo libre? 

Johnny Quach 03:17

Tengo un montón de tiempo libre, por eso tengo tantas aficiones al azar. Y por eso también me dedico a todo tipo de cosas al azar durante el fin de semana. Creo que en las últimas seis semanas he empezado a aficionarme al sushi. Así que ahora estoy empezando a tomar clases de sushi porque, ya sabes, cocinar es tu única alegría en este periodo. Así que me he esforzado mucho en aprender todo tipo de cocinas locas, incluido el sushi. 

Maddie Duke 03:42

Vaya, eso es increíble. Una gran habilidad. Yo lo he probado una vez, es decir, he intentado prepararlo una vez y lo que no salió muy bien. Cuéntame cómo te metiste en el mundo del producto, es decir, ya nos has dado una pista cuando hablas de tu experiencia en los juegos y de cómo enfocas tu trabajo. ¿Cómo acabaste trabajando en producto?

Johnny Quach 04:02

En realidad, trabajé en el sector de la moda durante unos 10 años. Y entonces, alrededor de 2007, sucedieron algunas cosas. Apareció el iPhone, que cambió literalmente todo el mundo ante mis ojos. Y en cerca de 2008, hubo como una enorme crisis financiera. Así que una gran parte del mundo acaba de cambiar. Y las empresas que no eran rentables, simplemente comienzan a desaparecer. Y entre todas esas cosas, también hubo un enorme, enorme aumento en el póker y la popularidad de este juego. Así que vengo de un fondo de juego y yo estaba realmente quemado de trabajar en la moda. Así que me dije, bueno, quiero hacer algo que sea completamente independiente. Es mi propia cosa. No tengo un gerente, no tengo un jefe. Así que empecé a jugar al póquer profesionalmente. Y tenía un entrenador y todo esto tenía un sistema muy estricto. Pero durante ese tiempo, el crecimiento del iPhone fue tan frecuente en mi vida. Me sentí como wow, esto es una manera de hacerse rico, usted debe construir una empresa, usted debe construir una aplicación. En ese momento el concepto de gestión de productos. Probablemente estaba alrededor, pero no era común, diría yo. Y así empecé a construir aplicaciones con un muy buen amigo mío. Mi muy buen amigo terminó mudándose a Shanghai, en China. Y en ese momento, se estaban construyendo muchas empresas tecnológicas interesantes en la era de la web 2.0. Así que pensamos: "Vaya, hay estas nuevas empresas que construyen estos sitios web con interfaces de usuario super cool, deberíamos copiar estos productos en China. Así que empezamos a construir las startups entre él, yo y yo. Y contratamos a uno o dos desarrolladores. Y en realidad construimos tres empresas diferentes. Una era un clon de Dropbox, otra era una aplicación de chat que se adelantó a su tiempo, y otra era una aplicación para compartir fotos. Y alguna llegó a millones de usuarios. Y durante ese período, era quiero decir, como tres o cuatro personas que trabajan en estas cosas, he aprendido una tonelada de cosas. Bueno, fue un poco difícil para dirigir una empresa con sede en China. Así que con el tiempo, yo quería conseguir un trabajo y trabajar en una empresa y tener una vida bastante estable. Y así es en realidad cuando empecé a solicitar puestos de trabajo. Y mi primer, todavía recuerdo mi primer trabajo de gestión de productos, solicité en Match.com, que es la mayor empresa de citas en línea del mundo. Y recuerdo que en esa entrevista, me estaba preparando para ella como dos, tres semanas antes y estaba extremadamente nervioso. No tenía ni idea de lo que era la gestión de productos, ya que al leer la descripción del trabajo sonaba generalista. Y me sentí como bien, bueno, mira, no puedo escribir código. Ya sabes, supongo que puedo manejar estas cosas. Así que la preparación para esa entrevista, pasé mucho tiempo investigando todo tipo de términos que son sólo, ya sabes, como, el vocabulario que no estaba familiarizado con. Así que no sabía lo que es un KPI, en ese momento, no sabía lo que era una métrica, simplemente no conocía estas palabras. Ni siquiera sabía lo que era un PRD, término que ya no utilizamos. Pero eso es un documento de requisitos del producto, que sólo significa requisitos del producto. Y así me descargué, ya sabes, Microsoft Azure. Y escribí mi primer requisito en casa como una práctica, ya sabes, sólo para familiarizarse con él. Y resulta que era sólo un documento de Word. Y lo que me di cuenta durante la entrevista, y para ese proceso de preparación es que estos términos, aunque muy desconocido para muchas personas, son muy fundamentalmente conceptos sólidos. Y me sentí mucho más segura en la entrevista cuando hablaba de mis startups, en lugar del trabajo porque lo que estaba haciendo en mis startups, era exactamente lo que una empresa haría cuando tiene un producto.. 

Maddie Duke 07:39

Correcto. 

Johnny Quach 07:41

Y también me di cuenta de que sabía más sobre mis startups y mis empresas que la mayoría de los empleados de una empresa más grande, lo cual es muy interesante. 

Maddie Duke 07:51

Sí. 

Johnny Quach 07:53

Y así es como empecé. Y, ya sabes, se sintió natural después de eso. 

Maddie Duke 07:58

Eso es muy interesante. Y sólo para añadir una pequeña anécdota personal, solía trabajar en la gestión de productos, pero para el sector de la automoción, así que nos ocupábamos de los coches. Y cuando me mudé a Europa, quiero decir, yo soy de Australia, y no es una escena de inicio allí. Así que estaba buscando, recuerdo que primero buscando puestos de trabajo aquí en Berlín, y pensando así, esto no es como, esto no es lo que sé, como gerente de producto. Y es tan cierto que hay todos estos conceptos y cosas que pueden dejar a la gente fuera un poco, que todavía puede tener esas habilidades que son relevantes para el papel, pero simplemente no saben los acrónimos o el usted sabe, la última terminología. Tal vez podamos, ya sabes, usar eso para hablar de lo que es, lo que es un gerente de producto, lo que, como en el núcleo de la misma, ¿cuál dirías que es el papel de un gerente de producto?

Johnny Quach 08:44

Creo que, si se eliminan todos los detalles. Así que vamos a partir de tu ejemplo de una industria automotriz o incluso una empresa que hace pan, también tienen gerentes de producto. Y luego coges cualquier empresa de tecnología, y miras ese título, aunque están tratando con categorías muy diferentes, espacios muy diferentes, las responsabilidades iniciales en su día a día parecen sorprendentemente similares, creo. Así que si tuviera que resumirlo en una sola frase, sería que siempre, como gerente de producto, estás buscando oportunidades para crear impacto. Y el impacto viene en muchas formas diferentes. A veces son los ingresos, a veces son algunas métricas clave. A veces es la eficiencia, a veces es la gestión de las partes interesadas, y este tipo de cosas. Así que eso es como el enfoque de alto nivel que tomaría para los gerentes de producto y sólo la expectativa que tengo de mi equipo, creo que en un sentido más tradicional, y luego más tal vez, detallada o visión vívida es, creo que un gerente de producto se sienta entre una especie de cuatro áreas funcionales. Así que hay tecnología, lo que significa que usted entiende la tecnología, usted entiende cómo se construyen las cosas. No tienes que escribir código, pero entiendes la arquitectura de cómo las piezas y las aplicaciones trabajan juntas. Está el diseño, que es entender la UI y la UX. Así que no tienes que ser capaz de mover píxeles por ti mismo. Pero sí sabes y reconoces lo que es una experiencia de usuario buena y fluida. Y también eres capaz de pensar en la mente de un usuario, cuando estás pasando por una experiencia de interfaz de usuario, entonces tienes una especie de lo que yo llamaría estrategia de negocio, que es una comprensión general de la categoría en el espacio en la industria, tú o tu empresa está en. Así que sólo un tipo de comprensión del mercado del medio ambiente. Eso es lo que yo llamaría una mentalidad estratégica. Y el cuarto, que es, con mucho, el más raro y, sin embargo, el factor más importante a la hora de avanzar en tu carrera. Y eso es lo que yo llamo influencia. Algunos lo llaman gestión de las partes interesadas, otros lo llaman otras palabras tontas, pero al final del día, es tu capacidad para, ya sabes, crear un grupo de personas que tienen diferentes conjuntos de habilidades y diferentes intereses, y alinearlos en un solo objetivo. Y eso es, con mucho, lo más difícil de dominar porque no es técnico, los otros tres lo son. Pero ese realmente crea un junior, un senior, un grupo, un director, un VP, un CPO. Y creo que la gente más fuerte de producto, independientemente de su antigüedad, es capaz de movilizarse entre esos cuatro cuadrantes, dependiendo de con quién estén hablando. Y esa es la clave: eres capaz de profundizar en todos esos temas, pero no eres capaz de ejecutar ninguno de ellos por ti mismo. 

Maddie Duke 11:29

Muchas gracias. Esto es realmente una visión general muy completa, y espero que ayude a mucha gente que tal vez está considerando o tal vez un poco en la oscuridad acerca de lo que implica la gestión de productos, y tal vez al principio de sus carreras y no está seguro de qué habilidades para centrarse en, así que gracias. Me gustaría hablar de Hostelworld. Así que también estamos en El Estado del Trabajo, estamos realmente también muy interesados en escuchar a la gente acerca de cómo el mundo del trabajo está cambiando, y, y tal vez podemos hablar de que con el trabajo en el producto en Hostelworld. Y por lo que tengo entendido Hostelworld, que es una empresa que se fundó en 2000, perdón, en 1999, ha pasado a trabajar desde casa durante la pandemia y se está moviendo hacia un modelo distribuido más remoto. ¿Cómo ha sido este periodo de transición para ustedes?

Johnny Quach 12:21

Hostelworld es una empresa bastante antigua, para ser una empresa de tecnología. Y tenemos aproximadamente cuatro oficinas, tenemos una oficina en Dublín, tenemos una oficina en Londres, tenemos una oficina en Oporto, Portugal, cuando tenemos una oficina en Sydney, y tenemos una oficina en Shanghai, en realidad son cinco oficinas, lo siento. Y así, lo extraño es que Hostelworld, era completamente capaz y listo para trabajar totalmente a distancia desde casa, pero nunca jamás consideró que durante comillas, el período normal. Y eso es realmente interesante. Porque cuando naturalmente tienes múltiples oficinas, estás, por definición, probablemente trabajando a distancia. Porque nadie está sentado en el mismo sitio, o digamos que una cantidad significativa, la gente no está en el mismo sitio. 

Maddie Duke 13:07

Sí. 

Johnny Quach 13:09

Y muchas empresas no se dan cuenta de eso, de que si tienes varias oficinas, todos están trabajando prácticamente a distancia. Así que cuando la pandemia nos obligó a trabajar todos en casa, fue casi demasiado fácil. Casi parecía que todo funcionaba. Ya teníamos la tecnología preparada, teníamos videoconferencias preparadas, teníamos equipos, ya sabes, todo estaba preparado. Lo único para lo que no estábamos preparados era para algunos de los archivos físicos que tenía nuestro equipo de finanzas y recursos humanos. Pero ese es un problema fácil de resolver. Sólo hay que guardarlos en un lugar seguro. Así que fue bastante fácil para nosotros. Pero me doy cuenta de que probablemente sea fácil para la mayoría de las empresas que tienen varias oficinas y en las que el equilibrio del número de empleados está bastante equilibrado entre esas oficinas. Así que ese reto demostró que, en la empresa, tenemos un espíritu de adaptabilidad, y somos realmente capaces de ser flexibles durante ese período.

Maddie Duke 14:01

Sí, eso es impresionante y tienes razón, cuando ya hay varias oficinas, hay un elemento de control remoto, sí, a menudo ya tienes estas herramientas. Y algunas personas ya están acostumbradas a trabajar en diferentes zonas horarias o a llamar por videollamada. Así que es bueno escuchar que, sí, no fue un cambio tan grande para usted. Sé que lo fue para otras empresas. ¿Y ha cambiado en algo tu forma de gestionar tu equipo, aunque ya hubiera similitudes? Si no estás en la oficina, ¿ha cambiado tu enfoque de la gestión de un equipo tan grande desde que te has vuelto remoto? 

Johnny Quach 14:38

Creo que mi perspectiva general de cómo gestionar un equipo no ha cambiado, aunque no me imagino que cambie para nadie porque esos son los principios que uno vive. Así que normalmente esas cosas no cambian por razones de entorno o de paisaje. Creo que lo que ha cambiado drásticamente es, en realidad, el tipo de rituales y cadencias que tiene su equipo, creo, y es una sensación. Pero estoy bastante seguro de que podría comparar los datos de mi calendario, tengo muchas más reuniones ahora de las que tendría en la oficina. Y eso es porque no te topas con la gente, no te pones al día, no haces preguntas al azar. Así que esos pequeños momentos desaparecen. Y porque no eres capaz de pasar por el escritorio de alguien y decir, Oh, cómo va con x, tienes que organizar reuniones, porque si estás haciendo ping a todo el mundo, y llamando a todo el mundo todo el tiempo, es súper molesto, y no creo que sea una cosa mala. Y tal vez es una buena cosa, porque usted está realmente optimizado, usted está optimizando para ese tipo de reuniones de toma de decisiones clave, aunque, yo diría que estoy bastante seguro de que todas las empresas se fue por la borda al principio, y luego se encontraron arañar algunos de los tiempos de reunión y comenzar a implementar nuevas cosas. Así que para nosotros, los primeros, creo, ocho meses, fue como el 100% de su calendario está reservado, vas a hablar con alguien como cada momento. Y en algún momento, estamos como, esto es una locura. Así que implementamos los miércoles sin reuniones, y en su mayor parte eso dio mucha paz a mucha gente. Y entonces la gente podía concentrarse y todo ese tipo de cosas. Pero dada la naturaleza humana, cada dos o tres meses, tuve que recordar a todo el mundo que esta es una regla, porque las reuniones empezarían a llenarse. Así que, hace dos semanas, dije literalmente: "Vale, vamos a seguir esta regla a nivel del equipo ejecutivo, vamos a seguir esta regla a mi nivel directo, y vamos a hacer seis en toda la empresa". Así que ahora cada miércoles, voy a bloquear mi calendario por completo. Y voy a invitar a toda la empresa, de modo que el calendario de todo el mundo se bloquea todos los miércoles, en adelante. Así que hay que imponer estas cosas, porque la naturaleza humana es un terrible asimilador de nuevos hábitos.

Maddie Duke 16:53

Y supongo que, bueno, estamos grabando esto un miércoles. Así que gracias por permitirnos una excepción, vuelvo a Hostelworld, una empresa que ha existido durante tanto tiempo y debe haber pasado por tantos cambios diferentes en la tecnología en lo que está disponible y lo que se ha desarrollado. No estoy seguro de cuánto tiempo llevas en la empresa, pero quizás tengas alguna idea que compartir sobre algunos de los mayores cambios que han visto en los últimos 20 años.

Johnny Quach 17:22

No he estado aquí durante, obviamente, esos 20 años completos. Pero llevo un año y cuatro meses. Hostelworld ha pasado por muchas iteraciones. Sin embargo, creo que el espíritu y el núcleo, ya sabes, el producto en sí mismo siempre ha sido el mismo, que es que estamos tratando de ayudar a los clientes a encontrar albergues en el lugar correcto a un precio adecuado. En los primeros días, se inició y se centró más como un producto B2B para los administradores de los albergues en algún lugar para ellos para gestionar los albergues que rápidamente en algún período se convirtió en un producto de cara al consumidor que le permitiría buscar albergues. Y con el tiempo, eso se convirtió en lo que ahora llamamos una OTA, una agencia de viajes online, que es un tipo de producto común. Y yo diría que en los últimos siete u ocho años ha sido un negocio bastante exitoso, desde el punto de vista de las ganancias y pérdidas, así como desde el punto de vista del crecimiento. Pero a medida que el espacio de los viajes se vuelve más competitivo, y que nuestros consumidores quieren más soluciones a los problemas que experimentan cuando viajan, estamos empezando a ver una gran oportunidad, la oportunidad es que queremos encontrar una manera de ayudar a nuestros viajeros a resolver todo tipo de problemas cuando viajan, no sólo encontrar un alojamiento. Así que esa es nuestra estrategia a largo plazo, que hemos declarado en múltiples ocasiones en el mercado. Así que en 2020, cuando me uní por primera vez, y ese fue el tipo de desafío que asumí es venir y construir esta nueva iteración de Hostelworld que viene con un montón de desafíos. Todo, desde la deuda técnica, una deuda de tecnología real en el código, a también sólo las deudas de proceso y, ya sabes, la documentación deficiente, cosas como esta muy normal para una empresa, esto es exitoso, y este viejo, es muy normal. Así que para mí, el primer reto fue simplemente entender por qué las cosas son como son, y cuál era la razón para no cambiarlas. Y esto no es específico de Hostelworld, pero es realmente cualquier empresa que ha estado alrededor de más de unos pocos años, por lo que nunca tuvimos el ancho de banda para hacerlo. Así que 2020 dije, este es el año en el que aceleramos todas las cosas que hemos querido mejorar acerca de la empresa desde un punto de vista tecnológico, desde un punto de vista del producto, desde un punto de vista del diseño, además, como realmente todo. Y así tuvimos este, ya sabes, tipo de cobertura de COVID para ir bien, vamos a ir a la oscuridad y ejecutar como un loco. Y eso es lo que hicimos. Así que en 2020 fue probablemente uno de los años más productivos como una empresa en lo que respecta a los lanzamientos y los cambios y las mejoras tecnológicas y todo este tipo de cosas que vinieron a, usted sabe que eso era difícil, tuvimos que poner en las horas. Y eso fue un reto para el equipo. Absolutamente. Pero el equipo ha demostrado a sí mismos, así como el resto de venir al mundo que podemos iterar. Y podemos ejecutar tan rápido como cualquier startup para una empresa con esta historia. Y así, este año en 2021, estamos realmente empezando a ver los frutos de todo este trabajo en diferentes formas y factores, derecho. Y para finales de este año, tendremos un Hostelworld muy diferente, realmente estamos mirando cada píxel cada interacción, y vamos a mejorar todo eso. Y eso es realmente en el lado de cara al consumidor. Internamente, hemos creado mucha más autonomía, hemos dado a nuestros equipos mucha más libertad para hacer lo que quieran, hemos dado a nuestros equipos la capacidad de crear las características y las ideas y la hoja de ruta en la que quieren trabajar. Esto, por supuesto, pasa por el típico proceso de entender la oportunidad, y todo este tipo de cosas. Pero animamos a sus equipos a ser mucho más autónomos. Mientras que antes era mucho más centrado en el proyecto. Y ya sabes, constantemente este tipo de entorno, te obliga como empresa a repetir y reiterar tu visión y tu estrategia una y otra vez, que es una de las cosas y mayores aprendizajes que he aprendido es que, especialmente trabajando a distancia, tienes que ser muy claro en la estrategia y la visión constantemente.

Maddie Duke 21:17

Parece que ha habido tantas restricciones y limitaciones a la hora de viajar durante el último año y medio, incluso ahora, que parece que ha sido el momento perfecto en cierto modo, lo cual es algo raro de decir.

Johnny Quach 21:33

En realidad creó este otro tipo de enfoque, que es, pensamos que entendíamos a nuestros clientes muy bien, porque hemos estado haciendo esto durante mucho tiempo. Así que muchos de los supuestos que tomamos las decisiones sobre nuestros clientes siempre ha sido la forma en que siempre ha sido. Y COVID podría haber cambiado un poco nuestros clientes, ¿verdad? ¿Podría cambiar la composición de nuestros clientes un poco? Y, por supuesto, eso nos obligó a volver a investigar muchas de las cosas que pensamos que son ciertas. Y lo que descubrimos es que hay nuevas cosas que aprender, en primer lugar, pero en segundo lugar, había algunas suposiciones del pasado. Que se convirtieron en falsas en algún momento. Y porque como una empresa nunca miró a cada métrica todos los días, que sería una tontería. Las cosas cambian, esas suposiciones cambian. Y por suerte tuvimos esta oportunidad no sólo de reconstruir las cosas, sino que todos tuvimos la oportunidad de reflexionar sobre nuestros conocimientos de los clientes, así como nuestros conocimientos internos. ¿Y por qué hacemos las cosas como las hacemos? Y creo que el cambio en sí mismo es un efecto secundario de dedicar tiempo a la revisión y la reflexión que nos dio el tipo de decisiones obvias para tomar en términos de qué cambiar. 

Maddie Duke 22:46

Y creo que tomarse ese tiempo es realmente crucial para que las empresas sigan siendo competitivas y relevantes, especialmente cuando son un poco más antiguas que algunas de las nuevas empresas que están apareciendo. Lo que si podemos es hablar de un producto real y de lo que busca la base de clientes, de cómo ese lado de las cosas puede haber cambiado a lo largo de los años, y de cómo eso se ha reflejado en la oferta de productos de Hostelworld. Si pienso en mi época de viajero, cuando era joven y mochilero, era como antes de Facebook. Recuerdo que iba a un cibercafé con una moneda de una libra en Londres y conseguía media hora de Internet entrando en mi cuenta de Hotmail. Y sabes, ahora es como si estuviera viajando, estaría buscando, quiero decir, obviamente, puede que no me quede en un hostal en estos días. Pero me imagino que la gente está buscando un poco más para las instalaciones de negocios y buen wifi. ¿Y hay un espacio donde pueda hacer mi trabajo? Ya sabes, los albergues están alojando no sólo a viajeros, sino a nómadas digitales y a gente que puede estar viajando por trabajo, yendo a celebrar reuniones y cosas así. ¿Es algo que Hostelworld ha visto? ¿Y cómo ha cambiado eso la forma en que Hostelworld trabaja dentro de ese espacio de viajes y alojamiento? 

Johnny Quach 24:09

Hemos visto un crecimiento en el tema de los nómadas digitales y el trabajo a distancia, vemos ese crecimiento en general en el espacio de los viajes. No es extremadamente significativo, pero es mayor de lo que era sin duda. Pero creo que hay que ver eso como el mercado general para cambiar eso. Sí, así es. Así que el mercado general es mucho más pequeño, pero ese grupo es más grande. Así que tienes que evaluar, bueno, ¿es realmente una gran oportunidad? ¿O es una oportunidad que parece grande? ¿Porque el resto de las categorías están deprimidas? ¿Y cómo se ve eso en un período normal? ¿Seguirá creciendo? Y la respuesta probable es que hoy hay más nómadas digitales. Pero cuando el retroceso de los viajes vuelva a los niveles normales, esa cantidad y esa cuota no crecerán al mismo ritmo que las demás cuando vuelvan. Así que entonces terminarás en un escenario en el que tendrás, digamos que la mayoría de los viajes son no nómadas digitales, y todavía una pequeña porción de porcentaje, que es un grupo significativo, pero pequeño porcentaje será eso. Así que ahora mismo parece más grande de lo que es debido a la comparación. 

Maddie Duke 25:14

Correcto. 

Johnny Quach 25:14

Sí, pero lo que estamos tratando de resolver es algo muy similar. Nuestros viajeros que se alojan en albergues, el 60% de nuestros clientes, el 60%, estamos hablando de millones y millones, viajan solos. Y la mayoría de esos viajeros nos han comunicado, de muchas formas, a través de encuestas, y todo tipo de cosas, que están abiertos a conocer a otras personas. Y un albergue tiene algunas características que lo hacen único. Hay una sala común, normalmente donde la gente pasa el rato. Hay gente que se encuentra por casualidad y espontáneamente para hacer cosas. Están los eventos que organiza el albergue, donde la gente del albergue se conoce. Hay estas cosas, hay puntos naturales de interacción social que existen en el mundo físico, en un albergue. Así que cuando miramos a nuestra estrategia a largo plazo, y miramos nuestra visión, que es tratar de construir un tipo de empresa de viajes experiencial, en el sentido de que cuando se viaja, debería ser más que la cuestión del alojamiento, todo el viaje, debería ser sobre la gente que conoces, y los recuerdos que experimentas, y las cosas que sientes y las aventuras que vives. Así que cuando vemos eso como una especie de, como un punto de alto nivel, hay un billón en una idea para salir, todo el mundo ha tenido en términos de características interesantes que y por lo que tenemos un enorme conjunto de cosas que estamos construyendo, que va a cambiar drásticamente cómo es viajar solo, así como para viajar de una manera más social. Así que, sin dar demasiados detalles, nuestro principal objetivo es construir un producto muy social. Porque nuestros clientes, en esencia, son personas muy sociales. 

Maddie Duke 26:51

Qué interesante. Y estoy deseando escuchar, quiero decir, supongo que con el tiempo descubriré qué es exactamente lo que estáis haciendo en ese espacio. Y se pasa, ya sabes, qué gran ejemplo de escuchar y aprender realmente de los datos y la información que puedes obtener de tu base de clientes y responder con una respuesta a sus necesidades. 

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Si puedo volver a la forma en que Hostelworld se expandirá como una empresa que, por lo que entiendo, está adoptando el trabajo remoto y el trabajo desde casa, ¿podría compartir un poco acerca de lo que su enfoque de la contratación y la creación de equipos será como Hostelworld continúa operando en este espacio?

Johnny Quach 28:07

Sí, ciertamente nos estamos moviendo para estar bastante seguros de que este va a ser el caso a largo plazo, que es un modelo muy híbrido, que es un par de días en la oficina y unos días completamente remotos. Hay muchos beneficios en esto, por supuesto. Por mucho que mucha gente diga que le gusta trabajar a distancia, hay un porcentaje decente de personas que prefieren estar en una oficina al menos una parte del tiempo. Así que estamos tratando de encontrar un modelo que satisfaga ambas cosas, que creo que hay un caso para que haya una solución a eso. Y lo que vamos a hacer es ofrecer una especie de modelo híbrido donde ciertos días, ya sabes, entran y salen. Lo que también hemos hecho es que ahora estamos mucho más abiertos a la contratación de personas que están fuera de las ciudades en las que están nuestras oficinas, creo que incluso estaríamos abiertos a que algunas personas sean totalmente remotas en el sentido de que nunca vienen a la oficina, no estamos en contra de eso. Creo que hemos aprendido que eso no es fundamental para todos los puestos. Y creo que para ciertas funciones, es más agradable estar en la oficina, es genial construir relaciones para crear confianza. A veces se necesita eso para algunas funciones. No necesitas hacer eso, ¿verdad? Y algunas personas no necesitan estar en la oficina para construir una relación. Así que creo que para nosotros, estamos siempre tratando de jugar con las fortalezas y las debilidades de ciertas personas y ver lo que es útil, lo que es útil para ellos como tener una carrera exitosa en Hostelworld. Así que somos muy flexibles. Pero por lo que oímos, parece que un enfoque híbrido es el que acabamos teniendo, 

Maddie Duke 29:36

Sí, tienes razón. No es necesario que todas las funciones estén en la oficina. Pero es una forma de que la gente se conecte de forma más justa, no lo es. 

Johnny Quach 29:46

Es como, es como es, no es como un negocio complicado, correcto. Es simplemente divertido estar en la oficina con gente que te gusta. Es divertido estar en una habitación con gente con la que te gusta hablar. Es divertido hacer bromas juntos. Es suficiente, no hay otra forma de describirlo que es más divertido a veces trabajar con la gente en persona. 

Maddie Duke 30:03

¿Tenéis mesas de ping pong en las oficinas de Hostelworld? 

Johnny Quach 30:09

Lamentablemente, no tenemos mesa de ping pong en ninguna de las oficinas, pero ahora mismo estamos evaluando las oficinas. Y están, ya sabes, vamos por ahí recogiendo requisitos. Y, literalmente, envié un punto, que es una mesa de ping pong (¡comprobado!) Así que no, por desgracia, no actualmente, pero tal vez eso cambie en el futuro. 

Maddie Duke 30:30

Sí. Así que, para ti personalmente, ¿preferirías un modelo híbrido o un modelo totalmente a distancia? O, si puedes recordar los días en que estabas un poco más abajo en el escalafón. ¿Por qué habrías presionado? ¿Si hubieras podido elegir entonces? 

Johnny Quach 30:44

Creo que depende mucho del equipo y del tipo de trabajo que hagas. No creo que haya estado nunca en un puesto en el que no quisiera estar en la oficina, ¿verdad? Porque eso probablemente significaría que no estoy súper, ya sabes, comprometida con mis compañeros de trabajo, supongo, ¿no? 

Maddie Duke 31:01

Sí. 

Johnny Quach 31:02

Así que, por suerte, nunca he sentido que hubiera días en los que me despertara y fuera como, es un poco demasiado temprano. Es como, oh, hombre, tengo que despertarme a las ocho para prepararme y conducir al trabajo. Y yo vivo en Los Ángeles. Así que los desplazamientos son horribles. Y creo que viviendo en Europa, es un poco menos doloroso, porque el transporte público es generalmente mejor. Pero en Estados Unidos, es horrendo. Si estuviera viviendo en Los Ángeles ahora mismo, que es de donde soy originario, trabajaría a distancia para siempre. Porque lo que quiero decir es que el coste de conducir al trabajo cada día es tortuoso. Así que la principal razón por la que trabajaría a distancia o ahora trabajo a distancia es simplemente el dolor de los desplazamientos a la oficina, nada que ver con el trabajo real o la gente con la que trabajo. 

Maddie Duke 31:42

Sí, creo que has planteado algo interesante, porque sin duda apunta a que es muy ambiental, y tal vez tenga más que ver con la flexibilidad que con el trabajo a distancia per se, como, sí, yo tuve una situación similar durante un tiempo allí en Melbourne, donde me desplazaba todos los días durante una hora, en coche. Quiero decir, me encanta escuchar la radio. Así que esa parte fue genial, pero fue muy agotador. Y es como que realmente te golpea en la calidad de vida. 

Johnny Quach 32:11

Y es peligroso, diría yo. Y es peligroso.... 

Maddie Duke 32:15

Sí. Sí.

Johnny Quach 32:17

¿Es peligroso, porque estás muy cansado al final del día y conduces de vuelta a casa?  

Maddie Duke 32:21

Sí, es cierto. Depende mucho de lo que valores y de si valoras la flexibilidad de no tener que estar allí muy temprano o la posibilidad de estar en casa y lavar la ropa en tu hora de almuerzo o lo que sea. Sí, es realmente interesante escuchar los diferentes tipos de deseos y necesidades de cada uno en el mundo laboral ideal. Sí, antes de terminar, ¿hay algo más que te gustaría añadir? 

Johnny Quach 32:49

Creo que tanto si trabajas a distancia como si lo haces en una oficina, o si trabajas en un equipo grande o pequeño, las cosas que se rompen no suelen ser causadas por esas cosas. Las cosas que se rompen son siempre básicas y fundamentales. Las cosas que se rompen más a menudo, independientemente de cómo se vean esos síntomas, suelen ser la falta de alineación en la estrategia y la visión. Así que, independientemente de cómo te comportes y de cómo te comuniques con tu equipo, lo que tienes que preguntarte siempre, y todo el mundo debería hacerse esta pregunta, es si sé lo que estamos intentando hacer. Y es sorprendente la facilidad con la que eso se pierde de una hora a otra. Así que sí, ya sabes, y esa cosa en sí, esa simple tarea de preguntarte a ti mismo y hacer que los miembros de tu equipo se pregunten eso, ¿cuál es la visión? ¿Cuál es la estrategia? ¿Por qué estamos haciendo esto? Si puedes responder unánimemente lo mismo cada vez, no importa. Si trabajas a 15 horas de distancia, no importa. Pero sí, si estás trabajando literalmente uno al lado del otro escritorio a escritorio, no puedes responder a esas preguntas de una manera muy similar. Vas a tener problemas pase lo que pase, y aparecerá en diferentes cosas, desacuerdos, conflictos, abandono de hitos, bla, bla, bla. Es decir, normalmente la alineación del quid de la cuestión es mucho más importante que las videoconferencias o las reuniones o los horarios o las cubiertas o lo que sea. Así que manténganse alineados y repitan esa estrategia, esa misión con la mayor frecuencia posible. 

Maddie Duke 34:17

Impresionante. Eso es genial. Parece que sabes, es decir, parece que realmente sabes lo que estás haciendo y para alinear a tu propio equipo. Sí, quiero decir, estoy segura de que eso es muy importante para gestionar un equipo tan grande. Así que gracias por ese consejo. Y gracias. Gracias también por tu tiempo hoy y por compartir todas tus ideas. Ha sido un placer hablar contigo. Y te agradecemos mucho que te hayas unido a nosotros en El Estado del Trabajo. 

Johnny Quach 34:41

Ha sido un auténtico placer. Gracias por recibirme.

Maddie Duke 34:48

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Gracias por escuchar y hasta la próxima vez en El Estado del Trabajo.